CẢI TIẾN PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC THEO JOB METHODS

[SIZE=14pt]“

Chào các bạn,

Làm thế nào để xây dựng được văn hóa cải tiến phương pháp làm việc cho doanh nghiệp. Cách nào để đánh thức và hình thành trong mỗi nhân viên ý thức làm tốt hơn công việc của mình.
Những bài báo mà TWI Việt Nam sẽ chia sẻ trong topic này sẽ giúp chúng tiếp cận với kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc theo TWI.

HÃY TÌM ĐẾN NƠI MÀ Ý TƯỞNG CÁI TIẾN KHỞI XƯỚNG”


Trong một bài báo gần đây được công bố bởi West Central Initiative tựa đề: Donnelly Custom Manufacturing (http://www.wcif.org/?page=donnelly_story ), Sara Asp Olson đã viết: "Một trong những thành công đáng chú ý nhất trong hành trình TWI của Donnelly là trong lĩnh vực Cải tiến phương pháp (JMT). Trong những năm kể từ khi Donnelly thực hiện chương trình JMT, công ty đã đi từ một số ít các đề xuất của nhân viên trong năm 2006 đến 1.600 ý tưởng cải tiến trong năm 2009. Hơn nữa, khoảng 97% trong những đề nghị đã nộp đã được thông qua. "



Câu chuyện sau đây minh họa lý do “Hãy tìm đến nơi mà ý tưởng cải tiến khởi xướng” – bạn cần đi đến nơi công việc thực sự diễn ra, hỏi những người đang làm việc tại sàn công tác, và việc bạn cần làm là LẮNG NGHE.

Một nhà máy sản xuất kem đánh răng có một vấn đề: thỉnh thoảng có hộp rỗng trên băng chuyền, là hộp không có sản phẩm bên trong ống, ra ngoài thị trường (VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG).

Vấn đề này được giải thích có nguyên nhân là do cách các dây chuyền sản xuất đã được thiết lập, và những kỹ sư có kinh nghiệm trong thiết kế dây chuyền sản xuất sẽ nói cho bạn biết là khó khăn dường nào để có tất cả mọi thứ xảy ra với thời gian chính xác, sản phẩm ra khỏi dây chuyền chất lượng hoàn hảo 100% (HẠN CHẾ CÔNG NGHỆ - THIẾT BỊ).

Sự sai lệch nhỏ trong thực tế sản xuất, mà không thể được kiểm soát một cách hiệu quả về chi phí đầu tư, có nghĩa là nhà máy phải có hệ thống đảm bảo chất lượng bằng cách “kiểm tra sản phẩm” được bố trí trên suốt dây chuyền để khách hàng không nổi giận và tìm mua một sản phẩm khác thay thế.

Hiểu tầm quan trọng của việc này, các giám đốc điều hành của các nhà máy sản xuất kem đánh răng gọi những người đứng đầu trong công ty với nhau và họ quyết định bắt đầu một dự án mới, trong đó họ sẽ thuê một công ty kỹ thuật bên ngoài để giải quyết vấn đề “hộp rỗng” của họ, lý do là bộ phận kỹ thuật của nhà máy đã kéo quá dài và chưa có bất kỳ nỗ lực nào đáng kể.

Dự án tiến hành theo quy trình thông thường: ngân sách và phân bổ, RFP, lựa chọn bên thứ ba, và 6 tháng (và 8.triệu $). Sau đó họ đã có một giải pháp tuyệt vời - về thời gian, trong hạn mức ngân sách, chất lượng cao, và tất cả mọi người trong dự án có một thời gian vui vẻ.

Họ giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng một thiết bị CÂN chính xác công nghệ cao, có chuông và đèn flash báo hiệu khi nào có một hộp kem cân nặng ít hơn chuẩn qui định trên chuyền. Băng chuyền sẽ dừng lại, và có người một người đi đến, đẩy hộp lỗi ra, nhấn một nút khác để khởi động lại dây chuyền.

Một thời gian sau, giám đốc điều hành quyết định xem xét tỷ lệ hoàn vốn của dự án, ROI = Returns on Investment, kết quả tuyệt vời! Không có một hộp lỗi (bị rỗng) lọt ra khỏi nhà máy sau khi có giải pháp CÂN.

Khiếu nại của khách hàng rất ít, và họ đã tăng thị phần. Ông phát biểu "Đó là một số tiền đáng để chi tiêu!" - trước khi xem xét kỹ các số liệu thống kê khác trong báo cáo.

Hóa ra, số lượng các khiếm khuyết (lỗi) thu được ở cái CÂN là số không sau ba tuần sử dùng . Số hộp lỗi đã thống kê được trước đó là khoảng hơn một chục cái/một ngày, do đó, có thể có một cái gì đó sai hay nhầm lẫn trong báo cáo. Ông yêu cầu kiểm tra báo cáo này, và sau khi điều tra, các kỹ sư trở lại báo rằng báo cáo là chính xác.

Cái CÂN thực sự đã không nhặt được bất kỳ khuyết tật nào, bởi vì tất cả các hộp khi đến đoạn băng chuyền này, ở chỗ đặt cái CÂN, tất cả đều là tốt, không có hộp rỗng nữa.

Bối rối, Giám đốc điều hành đi xuống nhà máy, và đi đến đoạn băng chuyền nơi có cái CÂN lắp mới, Cách đó vài bước chân, là một cái quạt bàn, khoảng $ 20, đang thổi các hộp rỗng ra khỏi băng chuyền và lọt vào một cái thùng rác phía dưới.

- "Ồ, đó đó." một trong những nhât viên nói, "có một tên nào đó đã đặt cái quạt ở đây vì hắn đã mệt mỏi đi bộ tới lui mỗi lần chuông reo".



Những người trên sàn công tác có thể thường xuyên tìm ra cách dễ nhất để hoàn thành công việc, nếu họ được hỗ trợ và có cơ hội. Phương pháp cải tiến công việc (Job Methods là một phương tiện đơn giản nhưng mạnh mẽ và chứng minh qua thời gian, là cách để xây dựng một tổ chức luôn tìm kiếm cơ hội và áp dụng cải tiến, mà không phải chờ đợi các sự kiện Kaizen.

Training Within Industry (TWI), một chương trình đào tạo tại việc. Chương trình có lịch sử phát triển hơn 60 năm, lịch sử phát triển không ngừng và được công nhận trên khắp thế giới, trong nhiều ngành công nghiệp. Các chương trình của TWI được đánh giá là nền tảng của chương trình Cải tiến liên tục (Lean, TPS). Gồm 3 chương trình cơ bản là Đào tạo Kỷ năng Chỉ dẫn Viêc (Job Instruction), Đào tạo kỷ năng lãnh đạo (Job Relations), Đào tạo kỷ năng cải tiến phương pháp (Job Methods).

Thành công vượt trội của TWI là chương trình chuẩn hóa, phương pháp đáng tin cậy, và luôn làm việc với những người đang làm việc tại sàn công tác. Lý do chúng tôi làm điều đó bởi vì đó là nơi mà các thực tế công việc và các ý tưởng đáng giá khởi xướng. Một trong những lý do mà các Kỷ năng Cải tiến phương pháp (JM) là rất hữu ích như là một phần của chương trình đề xuất mạnh mẽ là nó lôi kéo nhân viên cùng suy nghĩ và nhận định cơ hội cải tiến, tận dụng tối đa nguồn Nhân lực, Nguyên Vật liệu, và thiết bị hiện có.



Ánh Nguyệt-Hội TWI Việt Nam (Nguồn TWI Institute)[/SIZE]

 

[SIZE=14pt]KHÔNG TỰA ĐỀ !! NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP NHƯNG CHƯA ĐƯỢC NHẬN BIẾT

nguyet@twivietnam.vn
Hội TWI Việt Nam

__________________________________________________________________


Đây là câu chuyện đã xảy ra tại xưởng sản xuất… Tôi nghĩ câu chuyện này sẽ giúp làm sáng tỏ vài thông điệp cần chia sẻ cùng các bạn …
Ông Giám đốc sản xuất tìm tôi vào cuối ngày và báo cho biết về sự cố sai lỗi vừa xảy ra. Đây là một sai lỗi tốn kém, nhưng đó vẫn chưa phải là tất cả vấn đề. Câu chuyện ngắn là rằng người gây ra lỗi này đã từng được nhắc nhở cách sửa lỗi và đã được chỉ cách làm theo tiêu chuẩn, nhưng kết quả là sai lỗi vẫn xảy ra và hậu quả là giáng một đòn nặng nề vào kết quả lãi lỗ và kế hoạch sản xuất tháng. Ngoài ra, từ việc này kéo theo câu chuyện dài khác bắt đầu với câu hỏi: “sự cố này cần được phòng ngừa để không xảy ra nữa như thế nào?” Nguyên nhân của sai lỗi được biết rõ bởi người đã gây ra nó.
Tôi, với vai trò là chuyền trưởng, đã gặp và hỏi anh ta.. “Điều gì đã xảy ra?”
Anh ta trả lời, “Tôi đã làm công việc này hàng trăm lần rồi, nó nên không xảy ra lỗi lần nào nữa.” Lúc này anh ta cảm thấy có lỗi vì sai lỗi này.
Tôi cố gắng khuyến khích anh ta: “Xem này, tôi hiểu điều này, anh đã cố gắng làm tốt công việc. Nhưng hãy xem điều vừa xảy ra là vấn đề tất cả chúng ta cần đối mặt. Theo như những gì anh vừa trình bày thì lỗi này đã xảy ra ở một thời điểm nào đó. Đừng tự trách mình, điều này là quá khứ rồi. Hãy cùng tập trung vào điều gì anh có thể làm bây giờ. Anh có thể cho tôi xem cái khuôn đã gây ra hư hỏng sản phẩm và chúng ta sẽ cùng xem xét xem chuyện gì đã xảy ra?”.
Đề nghị này có vẻ giúp anh ta đôi chút, và giúp mở ra một cuộc thảo luận khác về ý tưởng cải tiến “công cụ lộ diện - sai lỗi” (mistake proofing devices), tuy nhiên anh ta vẫn cố đào sâu vào chỗ vị trí hư hỏng mà anh ta đã vấp phải. Về phía mình, tôi đã tự nhủ có vẻ như tôi và anh ta đang cố leo lên 2 ngọn cây khác nhau. Rốt cuộc thì anh ta là người thợ có hơn 30 năm kinh nghiệm, không phải là tôi. Điều tôi biết về việc này là gì? Sự đeo đuổi dai dẳng và ngay cả là sự ngờ nghệch, tôi cho anh ta môt ý kiến, cẩn thận đừng cướp con khỉ của người khác (*), và nhường cho anh ấy cơ hội để suy nghĩ về vấn đề nhiều hơn chút nữa: “Giả sử nếu có một dụng cụ bảo vệ nào đó để tránh làm hư hỏng cái khuôn này? Tôi cũng không chắc điều này là làm được và dụng cụ bảo vệ này nên được thiết kế như thế nào. Nhưng anh nghĩ gì về ý tưởng này?”
Chúng tôi trao đổi trong vài phút, đến một lúc sau anh ta bắt đầu cẩn trọng cân nhắc ý tưởng thiết kế dụng cụ bảo vệ tránh gây hư hỏng khuôn, Anh ta quan tâm về giả thuyết tạo ra vật chắn bảo vệ, vì nó sẽ giúp ngăn ngừa làm hỏng cái khuôn. Anh ta đã đóng góp vài ý kiến. Sau đó, anh lôi ra bộ dụng cụ đã sử dụng trong vụ sự cố lặp lại vừa rồi và tự hỏi lớn rằng làm sao để cải thiện, hay thay mới, để ngăn ngừa sai lỗi. Cuộc trao đổi của chúng tôi bị gián đoạn vì tôi phải đi họp giao ca định kỳ, tôi cảm ơn anh ta đã sửa lỗi và đã dành thời gian trao đổi cùng tôi. Tôi sẽ cần trao đổi thêm vào một ngày khác và muốn tìm giải pháp lâu dài hơn để phòng ngừa sai lỗi xảy ra lần nữa.
Trong thời gian đó, Tôi thực sự không chắc bài học là gì, nhưng có vài điều cần lưu ý:
1) Hậu quả sai lỗi thì lớn, có điều gì đó phức tạp và gây hư hỏng ngẫu nhiên.
2) Nguyên nhân gốc rễ của vấn đề hư hỏng thì tương đối đơn giản.
3) Ngay cả người thợ có nhiều kinh nghiệm cũng không dự báo được sự cố xảy ra.
4) Việc trình bày sự cố sai lỗi trong 2 phút, hiển nhiên thấy rằng luôn có một rủi ro tiềm tàng xảy ra sai lỗi.
5) Nếu không khắc phục triệt để, sai lỗi sẽ tiếp tục xảy ra.
6) Nhân viên có suy nghĩ về các rủi ro tiềm tàng này trong quá trình vận hành không?
7) Những giám sát trực tiếp có hỗ trợ nhân viên để nhận biết sai lỗi và hỗ trợ họ tìm ra giải pháp cải tiến?
8) Câu hỏi đơn giản có thể giúp tìm ra những ý tưởng.
9) Có thể nào tìm ra những ý tưởng tuyệt vời nếu không đi khảo sát thực tế và trực tiếp quan sát công việc?
10) Những câu hỏi đơn giản dẫn đến những trở ngại phức tạp là con đường tìm ra những ý tưởng đơn giản.
11) Còn gì nữa…?

Tôi có cảm giác điều này sẽ dẫn đến nhiều việc cần làm hơn...
Đây là kết quả cách đây vài ngày…
Như các bạn thấy sự cố trước đây, hư hỏng bị gây ra bởi vì cái khuôn bị hỏng hóc một cách tình cờ. Tôi đã tìm gặp người thợ lâu năm sau 2 ngày sau khi anh ta đã giải quyết sự cố và cảm ơn anh ta, và cũng nhắc lại đề nghị về giải pháp phòng ngừa.
Anh ta trả lời rằng đã suy nghĩ và tìm hiểu về hành trình di chuyển dài của cái khuôn từ xưởng chế tạo khuôn và anh ta quyết định rằng chỉ cần phòng ngừa bằng cách thay dụng cụ bằng loại vật liệu mềm hơn loại vật liệu thép mà anh ta đã từng dùng và nghi ngờ đây là nguyên nhân tiềm tàng gây hỏng khuôn. Một cái khoan bằng đồng thau và một cái búa bọc nhôm đã được đặt hàng và đang trên đường về! (bộ dụng cụ cũ đã được loại bỏ!)

(nguồn: http://trainingwithinindustry)

(*) Đừng cướp con khỉ của người khác, hay Đừng giải quyết giúp vấn đề của người khác.
Đây là một câu thành ngữ thường được dùng trong trao đổi giải quyết các vấn đề trong khi đi khảo sát thực tế.
[/SIZE]

 

[SIZE=14pt]

ĐỪNG CƯỚP CON KHỈ CỦA NGƯỜI KHÁC! Hay ĐỪNG GIẢI QUYẾT GIÚP VẤN ĐỀ CỦA NGƯỜI KHÁC!


nguyet@twivietnam.vn
Hội TWI Việt Nam

Câu thành ngữ này được dùng phổ biến trong các trao đổi giải quyết vấn đề trong khi đi khảo sát thực địa…

Tôi tình cờ biết được câu tục ngữ này từ một người quản lý khác khi chúng tôi trao đổi về giải pháp giải quyết vấn đề. Có một vấn đề xảy ra cần được giải quyết. Hai người giám sát đang động não và đưa ra những giải pháp. Một người khác ngăn họ lại và nói “khoan khoan, đừng cướp con khỉ của họ!” Tôi hỏi câu này có nghĩa là gì và câu trả lời thật hoàn hảo:

Khi một người nào đó gặp vấn đề, nghĩa là họ đang vác một con khỉ trên lưng. Đó là vấn đề tất cả chúng ta phải đối mặt. Nếu chúng ta giải quyết vấn đề dùm họ, nghĩa là chúng ta đã cướp con khỉ trên lưng của họ. Đó là cách tuyệt vời minh họa cho việc giao trách nhiệm! Và đó là cách dễ dàng nhắc nhở chính chúng ta trước khi giải quyết vấn đề mà người khác có thể tự họ giải quyết được.

Tôi cũng có nghe người khác nói như vầy: “đừng lấy con khỉ của người khác”, nhưng tôi thích từ “cướp” hơn vì nó thể hiện cách tiếp cận của người lãnh đạo đội nhóm. Khi chúng ta cướp con khỉ của họ, vô tình chúng ta nói với họ rằng đừng bận tâm suy nghĩ về điều này nữa, đừng lo lắng, đừng tự giải quyết vấn đề của chính anh dù nằm trong tầm kiểm soát của anh. Tại sao? Khi chúng ta lấy đi điều gì của người khác, chúng ta nghĩ rằng chúng ta đang giúp họ. Nhưng có thực như vậy không? Chúng ta giúp họ hay gây tổn thương cho họ? Nói cách khác, khi chúng ta cướp con khỉ của họ, vô tình đang gây ùn tắc về trách nhiệm, sự sáng tạo, lòng tự trọng, và nhận thức tại sàn công tác; điều này đi ngược lại hoàn toàn với văn hóa tinh gọn. Chúng ta tự hỏi tại sao người ta không tự hành động, hay cho đi ý tưởng – bởi vì chúng ta “lấy con khỉ của họ” ! Chúng ta làm điều này vì chúng ta muốn làm nhẹ gánh nặng của họ.

Cướp của ai đó là sai. Và cướp con khỉ của người khác thì cũng sai quấy như cướp cái ví, chúng ta sẽ cướp ý tưởng của họ, sự tự tin của họ và sự sáng tạo của họ trước khi họ có cơ hội tìm ra. Đừng cướp con khỉ của người khác!

(nguồn: http://trainingwithinindustry)[/SIZE]