[HN-Room 1] Tường thuật trực tiếp Room 1: Kinh nghiệm tái cấu trúc tổ chức

Toàn cảnh room

 

QUOTE(Chú Thích)(wayktx.tk @ Nov 4 2013, 11:20 PM)



Toàn cảnh room


TỔNG KẾT ROOM 1: KINH NGHIỆM TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Năm 2013 là năm đánh dấu cho sự phát triển của ngày Nhân sự Việt Nam. HRDay đã ra đời 5 năm và trở thành sự kiện thường niên lớn nhất trong cộng đồng nhân sự. Nội dung của chương trình năm nay là “Quản trị nhân sự vượt khủng hoảng”. Một trong những chủ đề được các CEO và giới nhân sự rất quan tâm là Tái cấu trúc tổ chức – một thực trạng của nhiều doanh nghiệp hiện nay.

Trong buổi Toạ đàm Room 1: Kinh nghiệm tái cấu trúc tổ chức, các diễn giả và khách mời đã thảo luận xoay quanh các vấn đề chính sau:
1. Nhận diện thời điểm tái cấu trúc tổ chức
2. Tạo động lực tái cấu trúc
3. Kinh nghiệm trong tái cấu trúc
4. Chỉ số đánh giá hiệu quả tái cấu trúc

Năm 1991, Michael Hammer & James Champy lần đầu tiên nhắc tới khái niệm Tái cấu trúc BPR - Business Process Reengineering. Về bản chất, tái cấu trúc là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hoặc toàn bộ tổ chức sao cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm đạt mục tiêu phát triển tổ chức. Chuyên gia nhân sự Nguyễn Thanh Hà đã đưa ra những hình dung rõ ràng về tái cấu trúc tổ chức trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tái cấu trúc bao gồm: Tái lập (Restructuring), Tái cơ cấu (Re-engineering) và Tinh gọn (Down-sizing) nhằm thay đổi, tái thiết và cải cách các hoạt động trong doanh nghiệp. Nội dung Tái cấu trúc tổ chức là rà soát và hoạch định lại định hướng, cơ cấu tổ chức, chính sách và nguồn lực. Tuy nhiên, trong quá trình tiến hành sẽ gặp phải một số rào cản, doanh nghiệp cần kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh kịp thời.

Nhận diện thời điểm tái cấu trúc

Vậy dấu hiệu nào cho thấy doanh nghiệp cần tiến hành Tái cấu trúc? TS. Nguyễn Đăng Minh đã có bài chia sẻ về Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn trong quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài (môi trường kinh doanh) thay đổi tác động đến doanh nghiệp, dẫn đến việc doanh nghiệp phải tiến hành BPR.
Cụ thể: Năng suất giảm
Sức cạnh tranh suy giảm
Hiệu quả hoạt động kém đi
Văn hóa doanh nghiệp trì trệ
→ Tái cấu trúc doanh nghiệp và tư duy của lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần thay đổi

Trước khi BPR cần làm công tác tư tưởng đối với tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chỉ khi họ hiểu và đồng thuận thì quá trình BPR mới có thể tiến hành thuận lợi.

Có 3 tình huống:
Tái cấu trúc mở rộng
Tái cấu trúc thay đổi vị trí kinh doanh
Tái cấu trúc giảm (thu hẹp), đồng nghĩa với việc cắt giảm nhân sự

Tình huống thứ 3 là tình huống nhạy cảm và gặp nhiều khó khăn nhất, vì nó liên quan trực tiếp đến quyền lợi và giá trị của người lao động. Vì vậy phải luôn luôn tôn trọng, coi trọng giá trị và vai trò của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Có như vậy, khi diễn ra quá trình thu hẹp sẽ bớt tạo ra căng thẳng và chống đối, đảm bảo giữ được mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và doanh nghiệp ngay cả khi họ bị cắt giảm.

* Tam lý đạo
Gồm có:
Đạo lý: tôn trọng nhân viên
Luận lý: có cách thuyết phục hợp lý hợp tình
Tâm lý: nắm bắt được tâm lý của nhân viên
→ Dùng để giải quyết vấn đề cắt giảm nhân sự

* Quản trị tinh gọn
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí
Quản trị tinh gọn nhằm làm giảm chi phí, chi phí ở đây là sự lãng phí cả trong tư duy và phương pháp làm việc.

* Phương pháp 5S (Nhật)
Được áp dụng lần đầu tiên ở Toyota, đây là phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Bao gồm:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc
Seiton – Sắp xếp: Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý
Seiso – Sạch sẽ: Luôn giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị
Seiketsu – Săn sóc: Duy trì thường xuyên những việc đã làm tốt, cải tiến liên tục để nâng cao hiệu quả làm việc
Shitsuke – Sẵn sàng: Luôn thực hiện công việc một cách tự giác
Ý nghĩa sâu xa của phương pháp này là rèn luyện, tạo lập ý thức, tinh thần tự giác và tính trách nhiệm của người lao động, hạn chế lãng phí, giảm thiểu chi phí hoạt động, nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của nhân viên.

* Cải tiến liên tục (Kaizen)
Không ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao, mà ngay từ những việc bình thường, những điều nhỏ nhất và thực hiện ở tất cả các bộ phận.
Cải tiến liên tục cần được thực hiện ngay cả khi doanh nghiệp đang phát triển và hoạt động bình thường, mục đích là để tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

* Buy talent và Build talent
Buy talent: gặp nhiều khó khăn, người giỏi về đơn vị nhưng chưa chắc làm tốt công việc
Build talent: tự xây dựng và đào tạo nhân tài

* Cách hạn chế ý kiến và quyết định cảm tính
Dựa trên phương pháp đánh giá và giải quyết vấn đề một cách hoa học: vấn đề là gì? Nguyên nhân sâu xa là gì? Và giải pháp là gì?
Khi vấn đề được nhìn nhận một cách khoa học và đưa ra những quan điểm có căn cứ, sẽ tạo được sự đồng thuận trong quá trình bàn bạc và hạn chế những ý kiến cảm tính.

* Khai phát Tứ năng
Tiềm năng
Khả năng
Kỹ năng
Tài năng
Đây là quá trình đào tạo và phát triển nhân viên (lộ trình công danh), nguồn lực trong quá trình Tái cấu trúc.

Kinh nghiệm và tạo động lực tái cấu trúc

Ông Phạm Thành Hưng , Phó TGĐ CEN Group đã chia sẻ kinh nghiệm tái cấu trúc trong doanh nghiệp mình. Tái cấu trúc luôn luôn cần thiết, doanh nghiệp cần chủ động thay đổi phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, cải tiến liên tục và tạo giá trị gia tăng. Để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo cần chia sẻ với nhân viên về thực tế doanh nghiệp cũng như cho họ tham gia tái cấu trúc, tạo cho họ sự gắn bó với doanh nghiệp. Quá trình này là liên tục, thay đổi từ từ và khó nhận diện.

Vì sao Tái cấu trúc lại thất bại? Giải pháp?

Ông Lý Trường Chiến đưa ra 3 lí do dẫn đến sự thất bại của tái cấu trúc:
- Không có chiến lược rõ ràng
- Không có tiêu chí đánh giá cho từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dẫn đến kỳ vọng quá lớn vào một cá nhân hay một nhóm người
- Tranh đấu giữa cái cũ và cái mới: mâu thuẫn giữa Văn hoá cũ và Văn hóa mới do quản trị không tốt.

Vậy trước khi tái cấu trúc, chúng ta cần phải trao đổi tất cả nhân viên từ cấp thấp nhất đến cao, làm sao cho họ thấu hiểu thay đổi là cần thiết cho công ty. Họ cũng cần nắm được thay đổi như thế nào, kế hoạch như thế nào trong thời gian bao lâu để đạt được tương lai tốt hơn. Ngay cả khi tuyển người mới cũng cần phải cho họ thấy được văn hóa của công ty, trân trọng quá khứ, sống hết mình ở hiện tại, liên tục hướng tới tương lai. Cần phải giúp họ hiểu được con người trong tổ chức giống như hơi thở đối với con người, có hít vào thì phải có thở ra, biến sự thay đổi này thành sự thay đổi chủ động.

Đồng thởi chúng ta nên có văn hóa ứng xử tốt để họ khi chia tay vẫn là những đối tác tốt, có thể giới thiệu văn hóa của công ty mình một cách trung thực nhất.

Nhân đây ông Lê Vĩnh Sơn cũng minh họa những lời chia sẻ của ông Chiến bằng câu chuyện của công ty ông khi tái cấu trúc. Tập đoàn Sơn Hà cũng đang trong giai đoạn cắt giảm số lượng lớn nhân viên. Ông chân thành chia sẻ một thực tế ở công ty ông, văn hóa công ty vốn có là coi trọng con người nên phải thận trọng nói chuyện với nhân viên như thế nào để họ có thể thông cảm ra đi mà không phản kháng đòi hỏi về sự công bằng đúng luật. Một sức ép không hề nhỏ cả từ trên lãnh đạo và những người có liên quan. Làm sao để có thể cắt giảm những người cận kề giống như anh em của mình? Làm sao để họ chấp nhận ra đi vui vẻ để không làm điều gì ảnh hưởng đến công ty? Ông cho rằng mọi việc cần phải làm theo trình tự, có đạo lý thì sẽ đạt được kết quả.

Cuối cùng là một nguyên tắc mà ông Chiến chia sẻ để nói chuyện cắt giảm thành công trong nhiều trường hơp. Đó là phải hợp tình hợp lý như ông Sơn có nói, thứ hai là nghĩa lý nghĩa là phải có sức thuyết phục, cuối cùng là tâm lý nghĩa là lúc nào nói, nói với ai, nói như thế nào.

Chỉ số đánh giá hiệu quả tái cấu trúc

Như chia sẻ của ông Nguyễn Đăng Minh, chúng ta có thể xác định KPI trong tái cấu trúc như sau:
- So sánh Thời gian, Doanh số, Tốc độ làm việc trước và sau → tinh giảm dần
- Tùy từng tính chất công việc khác nhau mà tiêu chí đánh giá KPIs khác nhau
- Xác định:
Năng lực cá nhân có thay đổi không?
Năng suất tổ chức có cải thiện không?
→ đánh giá → xác định biến phí trong cấu trúc thu nhập (chi phí nào là cố định, chi phí nào là thay đổi dựa trên năng lực cá nhân hoặc năng suất làm việc) → khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực cá nhân → nâng cao năng suất doanh nghiệp.

Ông Minh cho rằng trước tiên phải xây dựng quy trình thô sau đó là cải tiến liên tục. Còn ông Hoàng Việt Cường chia sẻ về giải pháp 80-20: lấy top 20 người chuẩn mực nhất để đặt mục tiêu hướng tới (những người này đóng góp khoảng 70 – 80% doanh thu của doanh nghiệp). Chúng ta phải dựa vào mục đích để đưa ra tiêu chí phù hợp với vị trí công việc.

Kết thúc buổi toạ đàm là bài phát biểu của ông Phạm Thành Hưng. Ông đã khẳng định việc xác định được mục tiêu chính là chìa khoá thành công của Tái cấu trúc tổ chức.

Buổi thảo luận chưa giải đáp được tất cả vướng mắc của khách tham dự và những người quan tâm nhưng qua chia sẻ của các diễn giả, các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp sẽ có những cái nhìn tổng quát hơn về tái cấu trúc, góp phần thay đổi và phát triển tổ chức.

 

QUOTE(Chú Thích)(trangnguyen2704 @ Nov 6 2013, 05:21 PM)

TỔNG KẾT ROOM 1: KINH NGHIỆM TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Năm 2013 là năm đánh dấu cho sự phát triển của ngày Nhân sự Việt Nam. HRDay đã ra đời 5 năm và trở thành sự kiện thường niên lớn nhất trong cộng đồng nhân sự. Nội dung của chương trình năm nay là “Quản trị nhân sự vượt khủng hoảng”. Một trong những chủ đề được các CEO và giới nhân sự rất quan tâm là Tái cấu trúc tổ chức – một thực trạng của nhiều doanh nghiệp hiện nay.

Trong buổi Toạ đàm Room 1: Kinh nghiệm tái cấu trúc tổ chức, các diễn giả và khách mời đã thảo luận xoay quanh các vấn đề chính sau:
1. Nhận diện thời điểm tái cấu trúc tổ chức
2. Tạo động lực tái cấu trúc
3. Kinh nghiệm trong tái cấu trúc
4. Chỉ số đánh giá hiệu quả tái cấu trúc

Năm 1991, Michael Hammer & James Champy lần đầu tiên nhắc tới khái niệm Tái cấu trúc BPR - Business Process Reengineering. Về bản chất, tái cấu trúc là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hoặc toàn bộ tổ chức sao cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm đạt mục tiêu phát triển tổ chức. Chuyên gia nhân sự Nguyễn Thanh Hà đã đưa ra những hình dung rõ ràng về tái cấu trúc tổ chức trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tái cấu trúc bao gồm: Tái lập (Restructuring), Tái cơ cấu (Re-engineering) và Tinh gọn (Down-sizing) nhằm thay đổi, tái thiết và cải cách các hoạt động trong doanh nghiệp. Nội dung Tái cấu trúc tổ chức là rà soát và hoạch định lại định hướng, cơ cấu tổ chức, chính sách và nguồn lực. Tuy nhiên, trong quá trình tiến hành sẽ gặp phải một số rào cản, doanh nghiệp cần kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh kịp thời.

Nhận diện thời điểm tái cấu trúc

Vậy dấu hiệu nào cho thấy doanh nghiệp cần tiến hành Tái cấu trúc? TS. Nguyễn Đăng Minh đã có bài chia sẻ về Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn trong quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài (môi trường kinh doanh) thay đổi tác động đến doanh nghiệp, dẫn đến việc doanh nghiệp phải tiến hành BPR.
Cụ thể: Năng suất giảm
Sức cạnh tranh suy giảm
Hiệu quả hoạt động kém đi
Văn hóa doanh nghiệp trì trệ
→ Tái cấu trúc doanh nghiệp và tư duy của lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần thay đổi

Trước khi BPR cần làm công tác tư tưởng đối với tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chỉ khi họ hiểu và đồng thuận thì quá trình BPR mới có thể tiến hành thuận lợi.

Có 3 tình huống:
Tái cấu trúc mở rộng
Tái cấu trúc thay đổi vị trí kinh doanh
Tái cấu trúc giảm (thu hẹp), đồng nghĩa với việc cắt giảm nhân sự

Tình huống thứ 3 là tình huống nhạy cảm và gặp nhiều khó khăn nhất, vì nó liên quan trực tiếp đến quyền lợi và giá trị của người lao động. Vì vậy phải luôn luôn tôn trọng, coi trọng giá trị và vai trò của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Có như vậy, khi diễn ra quá trình thu hẹp sẽ bớt tạo ra căng thẳng và chống đối, đảm bảo giữ được mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và doanh nghiệp ngay cả khi họ bị cắt giảm.

* Tam lý đạo
Gồm có:
Đạo lý: tôn trọng nhân viên
Luận lý: có cách thuyết phục hợp lý hợp tình
Tâm lý: nắm bắt được tâm lý của nhân viên
→ Dùng để giải quyết vấn đề cắt giảm nhân sự

* Quản trị tinh gọn
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí
Quản trị tinh gọn nhằm làm giảm chi phí, chi phí ở đây là sự lãng phí cả trong tư duy và phương pháp làm việc.

* Phương pháp 5S (Nhật)
Được áp dụng lần đầu tiên ở Toyota, đây là phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Bao gồm:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc
Seiton – Sắp xếp: Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý
Seiso – Sạch sẽ: Luôn giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị
Seiketsu – Săn sóc: Duy trì thường xuyên những việc đã làm tốt, cải tiến liên tục để nâng cao hiệu quả làm việc
Shitsuke – Sẵn sàng: Luôn thực hiện công việc một cách tự giác
Ý nghĩa sâu xa của phương pháp này là rèn luyện, tạo lập ý thức, tinh thần tự giác và tính trách nhiệm của người lao động, hạn chế lãng phí, giảm thiểu chi phí hoạt động, nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của nhân viên.

* Cải tiến liên tục (Kaizen)
Không ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao, mà ngay từ những việc bình thường, những điều nhỏ nhất và thực hiện ở tất cả các bộ phận.
Cải tiến liên tục cần được thực hiện ngay cả khi doanh nghiệp đang phát triển và hoạt động bình thường, mục đích là để tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

* Buy talent và Build talent
Buy talent: gặp nhiều khó khăn, người giỏi về đơn vị nhưng chưa chắc làm tốt công việc
Build talent: tự xây dựng và đào tạo nhân tài

* Cách hạn chế ý kiến và quyết định cảm tính
Dựa trên phương pháp đánh giá và giải quyết vấn đề một cách hoa học: vấn đề là gì? Nguyên nhân sâu xa là gì? Và giải pháp là gì?
Khi vấn đề được nhìn nhận một cách khoa học và đưa ra những quan điểm có căn cứ, sẽ tạo được sự đồng thuận trong quá trình bàn bạc và hạn chế những ý kiến cảm tính.

* Khai phát Tứ năng
Tiềm năng
Khả năng
Kỹ năng
Tài năng
Đây là quá trình đào tạo và phát triển nhân viên (lộ trình công danh), nguồn lực trong quá trình Tái cấu trúc.

Kinh nghiệm và tạo động lực tái cấu trúc

Ông Phạm Thành Hưng , Phó TGĐ CEN Group đã chia sẻ kinh nghiệm tái cấu trúc trong doanh nghiệp mình. Tái cấu trúc luôn luôn cần thiết, doanh nghiệp cần chủ động thay đổi phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, cải tiến liên tục và tạo giá trị gia tăng. Để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo cần chia sẻ với nhân viên về thực tế doanh nghiệp cũng như cho họ tham gia tái cấu trúc, tạo cho họ sự gắn bó với doanh nghiệp. Quá trình này là liên tục, thay đổi từ từ và khó nhận diện.

Vì sao Tái cấu trúc lại thất bại? Giải pháp?

Ông Lý Trường Chiến đưa ra 3 lí do dẫn đến sự thất bại của tái cấu trúc:
- Không có chiến lược rõ ràng
- Không có tiêu chí đánh giá cho từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dẫn đến kỳ vọng quá lớn vào một cá nhân hay một nhóm người
- Tranh đấu giữa cái cũ và cái mới: mâu thuẫn giữa Văn hoá cũ và Văn hóa mới do quản trị không tốt.

Vậy trước khi tái cấu trúc, chúng ta cần phải trao đổi tất cả nhân viên từ cấp thấp nhất đến cao, làm sao cho họ thấu hiểu thay đổi là cần thiết cho công ty. Họ cũng cần nắm được thay đổi như thế nào, kế hoạch như thế nào trong thời gian bao lâu để đạt được tương lai tốt hơn. Ngay cả khi tuyển người mới cũng cần phải cho họ thấy được văn hóa của công ty, trân trọng quá khứ, sống hết mình ở hiện tại, liên tục hướng tới tương lai. Cần phải giúp họ hiểu được con người trong tổ chức giống như hơi thở đối với con người, có hít vào thì phải có thở ra, biến sự thay đổi này thành sự thay đổi chủ động.

Đồng thởi chúng ta nên có văn hóa ứng xử tốt để họ khi chia tay vẫn là những đối tác tốt, có thể giới thiệu văn hóa của công ty mình một cách trung thực nhất.

Nhân đây ông Lê Vĩnh Sơn cũng minh họa những lời chia sẻ của ông Chiến bằng câu chuyện của công ty ông khi tái cấu trúc. Tập đoàn Sơn Hà cũng đang trong giai đoạn cắt giảm số lượng lớn nhân viên. Ông chân thành chia sẻ một thực tế ở công ty ông, văn hóa công ty vốn có là coi trọng con người nên phải thận trọng nói chuyện với nhân viên như thế nào để họ có thể thông cảm ra đi mà không phản kháng đòi hỏi về sự công bằng đúng luật. Một sức ép không hề nhỏ cả từ trên lãnh đạo và những người có liên quan. Làm sao để có thể cắt giảm những người cận kề giống như anh em của mình? Làm sao để họ chấp nhận ra đi vui vẻ để không làm điều gì ảnh hưởng đến công ty? Ông cho rằng mọi việc cần phải làm theo trình tự, có đạo lý thì sẽ đạt được kết quả.

Cuối cùng là một nguyên tắc mà ông Chiến chia sẻ để nói chuyện cắt giảm thành công trong nhiều trường hơp. Đó là phải hợp tình hợp lý như ông Sơn có nói, thứ hai là nghĩa lý nghĩa là phải có sức thuyết phục, cuối cùng là tâm lý nghĩa là lúc nào nói, nói với ai, nói như thế nào.

Chỉ số đánh giá hiệu quả tái cấu trúc

Như chia sẻ của ông Nguyễn Đăng Minh, chúng ta có thể xác định KPI trong tái cấu trúc như sau:
- So sánh Thời gian, Doanh số, Tốc độ làm việc trước và sau → tinh giảm dần
- Tùy từng tính chất công việc khác nhau mà tiêu chí đánh giá KPIs khác nhau
- Xác định:
Năng lực cá nhân có thay đổi không?
Năng suất tổ chức có cải thiện không?
→ đánh giá → xác định biến phí trong cấu trúc thu nhập (chi phí nào là cố định, chi phí nào là thay đổi dựa trên năng lực cá nhân hoặc năng suất làm việc) → khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực cá nhân → nâng cao năng suất doanh nghiệp.

Ông Minh cho rằng trước tiên phải xây dựng quy trình thô sau đó là cải tiến liên tục. Còn ông Hoàng Việt Cường chia sẻ về giải pháp 80-20: lấy top 20 người chuẩn mực nhất để đặt mục tiêu hướng tới (những người này đóng góp khoảng 70 – 80% doanh thu của doanh nghiệp). Chúng ta phải dựa vào mục đích để đưa ra tiêu chí phù hợp với vị trí công việc.

Kết thúc buổi toạ đàm là bài phát biểu của ông Phạm Thành Hưng. Ông đã khẳng định việc xác định được mục tiêu chính là chìa khoá thành công của Tái cấu trúc tổ chức.

Buổi thảo luận chưa giải đáp được tất cả vướng mắc của khách tham dự và những người quan tâm nhưng qua chia sẻ của các diễn giả, các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp sẽ có những cái nhìn tổng quát hơn về tái cấu trúc, góp phần thay đổi và phát triển tổ chức.


Cảm ơn bài viết của bạn nhé. Hôm ấy mình lại bận, không tới nghe chia sẻ được.