Nghệ thuật lãnh đạo

Thảo luận trong 'HRLINK ĐỒNG NAI' bắt đầu bởi tuantn, 17/3/09.

  1. QUY ĐỊNH DIỄN ĐÀN
    - Đăng bài viết bắt buộc có tiền tố
    - Không đăng bài Quảng Cáo
    - Chỉ được phép đăng bài Tuyển dụng trong lĩnh vực nhân sự, hành chính và liên quan
    - 1 nick chỉ được phép đăng tối đa 2 bài tuyển dụng 1 tuần
    - Bài tuyển dụng bắt buộc phải có thời hạn, và sẽ bị xóa sau khi hết hạn 3 ngày
    ------------------------------
    Liên hệ quản trị diễn đàn: nguyenbaoanh89@gmail.com
    Dismiss Notice
  1. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    Chúng ta không đặt trọng tâm định nghĩa lãnh đạo là gì, mà tập trung xem xét những gì mà người lãnh đạo làm. Chúng ta sẽ đề cập đến không chỉ người lãnh đạo, mà còn những yêu cầu của công tác lãnh đạo,tập thể được lãnh đạo và các cá nhân hình thành nên tập thể đó. Chúng ta cũng đi xa hơn một bước khi xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt động : hoạch định, điều hành và kiểm tra.


    Một khuôn khổ cho hoạt đông lãnh đạo


    Phương pháp lãnh đạo thiên về hành dộng được nhiều công ty và cơ quan lớn chấp nhận. Phương pháp này không chú trọng đến lãnh đạo là gì mà hướng nhiều hơn về việc người lãnh đạo làm gì. Tập trung vào những hành động của người lãnh đạo cho thấy rõ ràng rằng những người lãnh đạo có thể tự hoàn thiện. Vì vậy chúng tôi cho rằng những phẩm chất của người lãnh đạo sẽ ít ảnh hưởng và chỉ nên tập trung vào việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu trong ba lĩnh vực có liên quan với nhau nhằm đảm bảo cho việc lãnh đạo có hiệu quả. Các lĩnh vực rày được trình bày trong sơ đồ dưới đây.


    Ba nhu cầu có liên quan với nhau


    Trước tiên, có một nhu cầu phải hoàn thành công việc, đó cũng là mục tiêu mà vì nó mà nhóm mới hiện hữu. Thứ hai, có một nhu cầu gắn bó những người trong nhóm. Thứ ba là có những nhu cầu và đòi hỏi mà các cá nhân thành viên mang theo họ vào trong nhóm. Được “ở cùng nhau” và tự hào cũng như vui sướng khi là thành viên của nhóm vì vậy có liên quan chặt chẽ với việc lãnh đạo nhóm.


    Hoàn thành công tác


    Hoàn thành công tác là nhân tố quyết định cho sự thành công của nhóm. Nhiệm vụ của bạn là hoàn thành những công tác và nhiệm vụ được giao. Đây là nhiệm vụ chủ yếu, tuy nhiên nếu như một số nhà quản lý quên đi những thu cầu khác thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ bị tổn hại.


    Sự gắn bó trong nhóm


    Nếu nhóm muốn hoàn thành công tác, nó phải được gắn kết với nhau: Đây có thể là một thách thức khó đối với người lãnh đạo. Nếu như mỗi người quyết định làm việc riêng của mình, thì tổng hợp những nổ lực của các cá nhân lại chưa chắc đã bằng với khối lượng công việc yêu cầu. Ví dụ, một đội bóng phải hoạt động như một đơn vị thống nhất – điều này không có nghĩa là mọi cầu thủ đều phải làm cùng một nhiệm vụ, mà là những vai trò của họ bổ sung cho nhau, và chính một phần nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm sao đạt được mức độ gắn kết cao trong nhóm.


    Nhu cầu cá nhân


    Những nhu cầu mà các cá nhân mang vào trong nhóm rất phức tạp. Nó có mối liên hệ chặt chẽ với sự động viên, thành tích, tiếng tăm, trách nhiệm và hứng thú nghề nghiệp.


    Điều phốí các lãnh vực


    Nếu bạn hoàn thành công tác, hiệu quả của nó là tạo ra một cảm giác đoàn kết trong nhóm và thoả mãn cá nhân vì những lý do đã nêu trên đây. Nếu các thành viên hoàn toàn tham gia và được động viên, họ sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho nhóm và nhóm sẽ có nhiều khả năng hoàn thành công tác.


    Ngược lại, nếu một trong những yếu tố trong hình chữ thật bị đổ vỡ nó sẽ ảnh hưởng đến hai yếu tố kia. Ví dụ như, không có sự gắn bó trong nhóm sẽ ảnh hưởng đến hoàn thành công tác và thỏa mãn nhu cầu các cá nhân. Người lãnh đạo, vì vậy, phải ý thức được công việc, nhu cầu của nhóm và nhu cầu cá nhân, và ông ta phải thực hiện những hành động để thỏa mãn những nhu cầu này. Nói cách khác, ông ta phải hành động.


    Các hoạt động lãnh đạo


    Những hoạt động của nhà quản lý có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo.


    Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba loại : các hoạt động thiên về công tác, các hành động phục vụ nhóm và các hành động thiên về cá nhân.


    Bạn thấy rằng nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống.


    Khuôn khổ các hoạt động này được trình bày để chỉ ra những hành động khả dĩ liên quan đến những định hướng hoặc hoạt động nào đó, và từ đó bạn có thể nhận ra những lĩnh vực đã bị bỏ sót hoặc cần phải lưu ý.


    Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này. Ông ta phải phác thảo ra và hoàn thành công tác ; phải xây dựng và điều phối một nhóm người ; phải thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài.
     
  2. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO


    Hoạch định (tiếng Pháp là prévoir) ? ?


    TRƯỚC KHI THỰC HIỆN


    - Giải thích công việc


    - Yêu cầu đóng góp ý tưởng


    - Đánh giá các kỹ năng


    - Phân công công việc và trách nhiệm


    - Thiết lập các mục tiêu Điều hành (tiếng Pháp là maitriser)


    TRONG KHI THỰC HIỆN


    - Giám sát (surveiller)


    - Theo dõi (contrôler)


    - Phối hợp công việc


    - Trợ giúp. Kiểm tra (tiếng Pháp là faire le point)


    SAU KHI THỰC HIỆN - Suy gẫm (remise en cause)


    - Đánh giá kết quả thực hiện


    - Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi nó hay không ?)


    1.3 Những hoạt động của công tác lãnh đạo HOẠCH ĐỊNH CÔNG TÁC Giải thích công tác cho đồng nghiệp Xác định thời gian sẵn có Tháo gỡ các khó khăn Liệt kê những hạn chế, ràng buộc Yêu cầu các thông tin hỗ trợ liên quan Lĩnh hội lời khuyên của các chuyên gia Kiểm tra các nguồn lực có sẵn Thiết lập thứ tự ưu tiên Nghiên cứu hậu quả của các hành động Xác định tiêu chuẩn hoàn thành công tác Trình bày những việc khả dĩ có thể xảy ra.


    HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG NHÓM


    Giải thích lý do làm nền tảng công tác Yêu cầu đề xuất các ý tưởng Xây dựng các đề nghị Đưa ra các phương án Xây dựng giải pháp cho nhóm Phân công trách nhiệm Phân công các công tác đặc biệt Đưa ra các nguồn lực Tóm tắt các lời bình phẩm cho nhóm.


    HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN


    Kiểm tra những kỹ năng Yêu cầu cá nhân đóng góp ý tưởng Yêu cầu các kinh nghiệm có liên quan Lắng nghe tất cả những đóng góp Tối ưu hóa các kỹ năng cá nhân Xác định vai trò và tiêu chuẩn


    ĐIỀU HÀNH CÔNG TÁC


    Tiếp tục thảo luận trên công việc Thúc giục các thành viên đi đến quyết định Quan sát sự tiến triển của công tác Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến mục tiêu Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác Tác động đến không khí làm việc


    ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG NHÓM


    Hãy nhận biết những sự khác biệt về ý kiến Can thiệp hoặc hỗ trợ Hòa giải các xung đột Duy trì không khí làm việc tập thể


    ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN


    Cung cấp các đề nghị xây dựng cho các cá nhân Hỗ trợ cho cá nhân Hướng dẫn và huấn luyện Trấn an.


    KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM


    Xác nhận và bình phẩm các thành công Giúp nhóm học tập từ các thất bại Thuyết phụ nhóm tự đánh giá


    KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN


    Đánh giá đóng góp cá nhân Đánh giá hiệu quả công tác cá nhân Cung cấp ý kiến phản hồi cho cá nhân.


    Tình huống thảo luận


    MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA GIÁM ĐỐC HUY


    Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7gi5 sánga2 máy hóa chất BÌNH HÒA, nơi anh làm Giám đốc từ hai năm này. Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7g30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày mà không rlgại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần phải giải quyết. Thật ra, Huy cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy hơn, nhưng với ngôi nhà hiện anh đang ở, Huy nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng, trường học cho con, chợ gần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.


    Nhà máy BÌNH HÒA là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty ANH QUÂN chuyên sản xuất và kinh doanh trong lãnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi một số thị trường lớn đã làm giảm hẵn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh giản lao động trong một số đơn vị. Chính Huy khi vừa nhận chức Giám đốc Nhà máy BÌNH HÒA cũng đã phải giảm hẵn số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.


    Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn, và Huy đã tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay, Huy đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập thể cao.


    Bối cảnh này làm Huy nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy. Huy nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.


    Thật ra, Huy đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơnnữa, việc xây dựng những mối quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết Do đó mà Huy vẫn còn ngần ngừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi thói quen làm việc của nhiều người v.v…


    Hôm nay thì Huy cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc và thấu đáo Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, Huy đã gặp Bạch, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.


    “Chào anh Bạch, hôm nay tình hình thế nào ?” Huy hỏi.


    “Không tốt lắm”, Bạch trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì ?”


    “Ồ anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bi hư. Loại máy này dược thiết kế để chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng thường xuyên bị trục trặc”.


    “Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”.


    “Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết hiện họ còn đang bận rộn sửa máy phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chổ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.


    “ Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho, và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài đâu !”. “ Tôi còn thiếu một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau !”.


    “ Thôi được rồi, anh Bạch, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà ! Đây đâu phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu !”. Huy nói với Bạch và bắt đầu cảm thấy bực bội.


    “Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, Bạch trả lời, nhưng lúc này thì Huy đã vào tới phòng của anh rồi.


    Vào phòng làm việc, Huy nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn bị sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo anh vừa soạn tối qua để gửi cho Ban Giám Đốc ngành thuốc nhuộm của công ty. Lúc thảo xong thì đã 20 giờ nên Huy muốn đọc lại lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng.


    Huy vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8g05, cô thư ký bước vào phòng để hỏi xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và Huy phải nhấc máy vì không có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoạilà ông Ân, Trưởng phòng nhân sự, cần có ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Huy trả lời ông Ân và sẵn dịp cũng đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng 2. Sau đó Huy kết thúc giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho Trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn : “Nhưng anh cũng biết là phân xưởng 3 cũng có máy đang hư”.


    “Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chú không phải là ngược lại”, và Huy giận dữ cúp máy.


    Đây không phải là lần đầu trên Trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc chung.Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, Huy đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ phận này.


    Sau đó, Huy bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký cung cấp thông tin để trả lời một số thư, và chừa lại những công văn quan trọng để có thời gian suy nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế Huy gọi điện thoại cho Trưởng phòng sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, Huy lợi dụng chút thời gian rỗi để sắp xếp thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo :


    “Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của những người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể là sự phát triển trong dài hạn”.


    Sau đó, Huy có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với Trưởng phòng sản xuất và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca đêm, nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lầnnữa, Huy nhận thấy rằng phần điện tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.


    Đến 8g45, Huy đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời gian thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân viên, nắm bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, Huy dừng lại trò chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá là rất có triển vọng và muốn động viên. Huy đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.


    Ngoài ra, Huy còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về những khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện công đoàn than phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay người. Do cách trình bày của vị đại diện công đoàn đầy ý chỉ trích, Huy chuyển ông ta đến làm việc với Trưởng phòng nhân sự.


    Quay về phòng làm việc của mình, Huy có một cuộc họp hàng tuần với các cán bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Huy cũng nhấn mạnh tới nhuận cần đạt được của ngành, và nhất là của nhà máy BÌNH HÒA. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc mắc của Trưởng phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của Trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống Phiết đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành. Huy chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị Trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.


    Giám đốc ngành là thủ trưởng của Huy. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình bày kết quả đạt được ở nhà máy BÌNH HÒA. Cùng lúc,họ cũng thảo luận về chiến lược phát triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn kiểm toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho Huy vì buộc anh phải đi xuống trung tâm thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày nào khác. Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, Huy gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì khẩn cấp. Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông Trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng 4 sẽ thực hiện sắp tới.


    Sau khi ăn trưa về, Huy hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được ban sáng và nhận được cú điện thoại từ Trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn. Điều này khiến Huy phải gọi Trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản xuất. Sau đó, anh lợi dụng chút thời gian rỗi để sang gặp phòng phương pháp. Anh trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công, và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp ban sáng kết thúc quá sớm làm Trưởng phòng phương pháp đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.


    Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép Huy giải quyết một số vấn đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với Trưởng phòng phương pháp là người đã lâu Huy không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Huy cũng cố gắng nghe nhưng không nói gì nhiều vì anh Trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao thất trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù Huy không muốn cũng như không thể hứa hẹn điều gì với anh. Huy trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng và dùng để đọc một nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về chiến lược của công ty trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho Ông Giám Đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và Huy dời việc này lại vào ngày hôm sau.


    Đồng hồ chỉ 18g30, toàn bộ nhân viên hành chánh đã ra về từ 17g. Huy nghĩ đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng 4. Nhưng trời đã tối và anh cảm thấy mệt. Thế là Huy quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm. Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên đường đi, Huy gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường dẫn đến nhà máy. Trên đường về,vừa chú ý lái xe, Huy vừa suy nghĩ về ngày làm việc vừa xong.


    “Tôi đã làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ,“nhưng thật là khó suy nghĩ cặn kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.


    Câu hỏi thảo luận :


    1. Anh (Chị) có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, điều động và chiến lược trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy ? trong ngày làm việc được mô tả trên đây ?


    2. Anh (Chị) có thể phân tích 3 hoạt động : hoạch định, tổ chức và kiểm tra trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy ?


    3. Anh (Chị) đánh giá thế nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy ?
     
  3. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    BA KHÍA CẠNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ


    § Nhà Chuyên môn (T - Technicien)


    § Nhà Điều động (A - Animateur)


    § Nhà Chiến lược (S – Stratège) Þ Quản lý là chuyển từ “thực hiện” sang


    CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO


    (1) Trước khi thực hiện Þ HOẠCH ĐỊNH


    - Giải thích công việc


    - Yêu cầu đóng góp ý tưởng


    - Đánh giá các kỹ năng (của các thành viên)


    - Phân công công việc và trách nhiệm


    - Thiết lập các mục tiêu Giải


    CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO


    (2) Trong khi thực hiện Þ ĐIỀU HÀNH


    - Giám sát


    - Theo dõi


    - Phối hợp công việc (của các thành viên)


    - Trợ giúp.


    CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO


    (3) Sau khi thực hiện Þ KIỂM TRA


    - Suy gẫm, xem xét lại


    BUỔI 1: VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ


    Phần 1 Xác định vai trò và sứ mạng của nhà quản lý Một nhà quản lý là một người lãnh đạo cũng đồng thời là một người điều hành một tập thể, biết dự kiến, lập kế hoạch, tổ chức, điều động và kiểm tra kết quả, nhằm mục đích làm cho tập thể đạt được hiệu quả cao nhất. Trong số ba chức năng chính của quản lý - hoạch định, điều hành và kiểm tra - không một chức năng nào quan trọng hơn đối với sự thành công của doanh nghiệp như là chức năng điều hành và lãnh đạo con người.


    Ba khía cạnh của nhà quản lý


    Trong lãnh vực nghề nghiệp, một nhà quản lý thường có nhiều lãnh vực hoạt động. Và cũng giống như trên sân khấu của nhà hát kịch, nhà quản lý lại tuần tự “đóng” nhiều vai trò khác nhau. Ba vai trò chính trong số đó là : “Nhà Chuyên môn”, “Nhà Điều động” và “Nhà chiến lược”.


    Nhà Chuyên môn (T : Technicien)


    Là người có hiệu quả nhất trong lãnh vực sản xuất.Nhà quản lý có khuynh hướng “Chuyên môn” làm việc cũng đạt hiệu quả như là một thành viên khác trong tập thể của mình (thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật, phác thảo kế hoạch hoặc ghi bút toán, ....), hay như một người chuyên cung cấp dịch vụ bên ngoài (tiến hành một cuộc điều tra thăm dò, lập bảng tổng kết tài sản cuối kỳ, ...).


    Rủi ro có thể gặp :


    o << Chuyên gia >> : nhà lãnh đạo trở thành người bị << ám ảnh >> bởi những vấn đề chuyên môn kỹ thuậtmà quên đi sứ mạng << nhạc trưởng >> của mình. Đó là trường hợp của những huấn luyện viên còn cố gắng rèn luyện để nâng cao thành tích của bản thân mình, ...


    o Người << chuyện gì cũng làm >> : nhà lãnh đạo trở thành <<


    chuyên viên trong mọi vấn đề >>. Ông ta không có, hoặc không còn tỉnh táo để xem xét lại những sứ mạng của mình. Ông ta đã trở thành một << con chốt >>, tức là người có thể thay thế nhân viên kế toán, hoặc thợ sửa điện,


    Nhà Điều động (A : Animateur)


    Là người làm việc có hiệu quả nhờ vào các mối quan hệ : giao tiếp với người chung quanh, khả năng thuyết phục, lắng nghe, ... Nhà quản lý có khuynh hướng << Điều động >> tổ chức và điều phối, << bắt nốt nhạc >> cho các công việc trong tập thể của mình, và << kết nối >> các thành viên với nhau.


    Rủi ro có thể gặp :


    o Người << Chỉ huy một làng du lịch >> : nhà quản lý có khuynh hướng ưu tiên lưu ý đến các << tiện nghi >> tinh thần và vật chất của mọi thành viên để chiếm được cảm tình của họ, ...


    o << Cán bộ xã hội >> : nhà quản lý << tiếp dân >>. Ông bỏ ra quá nhiều thời gian để lắng nghe những phàn nàn về nghề nghiệp và thậm chí không liên quan đến nghề nghiệp của các nhân viên mà không làm cho họ trở nên có trách nhiệm với công việc.


    Nhà Chiến lược (S : Stratège)


    Là người làm việc có hiệu quả thờ vào khả năng dự đoán tương lai và làm chủ được các tình huống dựa vào việc nhận thức được các cơ hội và rủi ro. Nhà quản lý có khuynh hướng << Chiến lược >> có mối quan tâm hàng đầu là sự phát triển của toàn bộ hệ thống. Rủi ro có thể gặp :


    << Nhà kỹ trị >> : nhà quản lý có khuynh hướng luôn luôn tìm hiểu về môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hàng loạt nghiên cứu thị trường, thăm dò về hình ảnh của công ty, ... mà không quan tâm mấy đến chương trình hành động.


    Thí dụ như trường hợp của vận động viên điền kinh có hiểu biết sâu rộng về cơ thểcon người, về sinh học, ... nhưng chỉ có rất ít cơ hội để tập chạy.


    << Nhà tổng tư lệnh >> : nhà quản lý đã xác định các trục phát triển chính, các << chính sách >>, các chương trình hành động đầy tham vọng. Trường hợp này << bộ phận hậu cần >> có theo nổi hay không? Minh họa bằng một hành trình thăng tiến trong nghề nghiệp


    Giai đoạn 1


    Một khối lượng “tồn kho” kiến thức thường cho phép một người có văn bằng được tuyển dụng vào một công việc chuyên môn kỹ thuật như là chuyên viên kế toán, kỹ thuật đồ họa hay thậm chí là một công việc thấp hơn.


    Nhân vật của chúng ta là một nhà sản xuất chuyên nghiệp. Trong lãnh vực giao tiếp, người ta chỉ đòi hỏi anh ta chấp hành những nguyên tắc sinh hoạt tập thể và nội qui của cơ quan. Anh ta không “có kí lô” nào trong việc hoạch định chiến lược định hướng lớn của cơ quan mình. Đó là một nhà chuyên môn trẻ có ích cho các hoạt động chuyên môn của công ty.


    Giai đoạn 2


    Vài năm sau, sau khi đã tự khẳng định ưùnh bằng mức độ thành tạo chuyên môn kỹ thuật, người ta có thể đòi hỏi ở nhân vật này điều hành một nhóm gồm vài nhân viên : anh ta trở thành một trưởng nhóm. Giờ đây anh đã có thêm một số kỹ năng thực tiễn đã được cập nhật hóa so với những kiến thức mà anh đã thu thập được trong thời gian được đào tạo tại trường lớp.


    Trong lãnh vực giao tế, dần dần anh đã có được một mạng lưới các mối quan hệ. Khả năng phân tích chiến lược cũng phát triển tăng thêm một ít. Anh ta có thể kết nối hoạt động của mình với tổng thể hoạt động của công ty.


    Giai đoạn 3


    Vào giai đoạn này thì nhân vật của chúng ta sẽ phải thay đổi một cách mạnh mẽ hành vi ứng xử của mình. Thật vậy, vì bây giờ anh ta phải trở thành << thủ lãnh >>, có nghĩa là phải quản lý rất nhiều người trong các cuộc họp khác nhau. Từ đây về sau, khía cạnh chuyên môn hay hành chánh sẽ không còn được đặt trọng tâm hàng đầu nữa, bù lại là khía cạnh điều động nhân viên sẽ được ưu tiên trước nhất.


    Nhà Điều động quan tâm đến khả năng của các cộng sự viên trong công việc chung. Anh sẽ có nổi lo lắng triền miên là làm thế nào để giữ được bầu không khí làm việc thoải mái để gom lại được những kết quả tốt đẹp.


    Phần lớn những người ở địa vị Nhà Điều động nếu không được huấn luyện hay đào tạo cho vị trí này sẽ gặp những khó khăn để thích ứng với tình hình. Vì vậy mà ngay khi ở vị trí << thủ lãnh >> hay << nhà quản lý >> một số người vẫn còn hành động như thời mình vẫn còn là trưởng nhóm ... Ở địa vị Nhà Điều động, ta phải làm khác hơn. Có nghĩa không phải là tự mình thực hiện nữa, mà là ĐIỀU ĐỘNG NGƯỜI KHÁC THỰC HIỆN.


    Giai đoạn 4


    Nếu nhân vật của chúng ta đến được giai đoạn này, anh ta đã giữ vai trò của một người lãnh đạo và có nghĩa anh ta đã trở thành Người Quyết định. Nhà Chiến lược sẽ là vai trò nổi cộm nhất của anh ta.


    Nhà quản lý cần phát triển khía cạnh << Nhà Điều động >> của mình, sao cho có thể chuyển đi những thông điệp của mình một cách có hiệu quả nhất.


    Ở khía cạnh << Nhà Chuyên môn >>, đương nhiên anh sẽ không thể còn ở mức độ << xuất sắc >> được nữa. Nhưng anh ta cũng cần có những khái niệm cập nhật, nắm được những bước tiến triển của kỹ thuật trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Một sự nhận thức đúng đắn và một mức độ hiểu biết về thông chuyển biến này trước hết là dựa trên cơ sở những kinh nghiệm kỹ thuật hoặc nắm bắt thông tin tốt về lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm (chẳng hạn như sức khỏe hoặc giáo dục hoặc pháp luật).Do đó nhà quản lý nên có kiến thức sâu rộng về những ngành nghề của doanh nghiệp mình, nhưng không cần thiết phải là một chuyên gia.


    Bây giờ hãy biến những kiến thức của bạn thành hành động. Bạn hãy sử dụng những sơ đồ sau đây để xem lại cách mà bạn tổ chức phân chia trách nhiệm của mình. Việc phân chia nhiệm vụ của bạn được thực hiện ra sao ?


    Cách phân chia nhiêm vụ hiện nay của bạn


    Hướng dẫn


    Hãy chỉ rõ những lãnh vực liên quan đến nhiệm vụ của bạn (thí dụ : tư vấn kỹ thuật, quản lý hành chánh, điều hành một tập thể, ...) và xác định theo phần trăm thời gian mà trung bình bạn dành cho những lãnh vực này trong một tuần.


    Cách phân chia mà bạn mong muốn thực hiện


    Hướng dẫn


    Hãy sử dụng lại danh sách những lãnh vực thuộc nhiệm vụ của bạn. Hãy ước lượng thời gian trung bình (theo phần trăm) mà bạn muốn dành cho mỗi lãnh vực. Bạn sẽ nhận thấy có một số công việc tốn quá nhiều thời gian, một số khác chưa được quan tâm đến trong lịch trình làm việc hiện nay của bạn. Hãy làm rõ công việc của bạn Tôi sẽ chỉnh đốn lại một số các công việc hiện tại của mình. Trước tiên tôi sẽ lên lên danh sách tất cả các công việc của mình. Hoạt động Những nguyên nhân chính Hoạt động phải làm


    Trong lịch làm việc của mình, có môt số công việc mà tôi không có thời gian để làm Tôi sẽ suy tính đến điều mà tôi không làm và điều mà tôi nên làm Hoạt động Những nguyên nhân chính Hoạt động phải làm


    Trong số tất cả các công việc tôi chỉ lựa chọn một số thôi. Những việc mà tôi đã làm và những việc mà tôi phải làm Hoạt động Những cải tiến có thể thực hiện Hành động phải làm


    Tôi loại bỏ môt số công việc : những công việc nàv không mang lại lợi ích gì Hoạt động Những quyết định cần có Hoạt động phải làm.


    Phần 2 BẢNG CÂU HỎI


    Bạn đánh giá thế nào về chức năng quản lý của bạn ? Xin vui lòng trả lời thật đúng với thực tế mà bạn đang làm hay như bạn nghĩ là sẽ làm trong trường hợp đó và hãy đánh dấu (x) vào mức độ tương ứng : Không bao giờ, Đôi khi, Thường xuyên, Luôn luôn. Nội dung Không bao giờ Đôi khi Thường xuyên Luôn luôn


    1 Tôi biết rõ nguyện vọng thăng tiến của từng nhân viên.


    2 Tôi có liên hệ với các tổ chức chuyên môn.


    3 Tôi đích thân phụ trách việc liên hệ với một số khách hàng


    4 Tôi tổ chức những cuộc vui chung với nhân viên.


    5 Tôi gặp gỡ một số đồng nghiệp ngoài giờ làm việc.


    6 Trong cơ quan, người ta coi tôi như là người có chuyên môn cao nhất.


    7 Kết quả mà chúng tôi đạt được trước hết là thành quả của cả êkíp.


    8 Tôi đã lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên.


    9 Tôi huấn luyện những nhân viên mới tuyển theo phương pháp làm việc của chúng tôi.


    10 Tôi điều khiển những cuộc hội họp với nhân viên.


    11 Tôi theo dõi các thông tin về chuyển biến trong ngành.


    12 Trong trường hợp có qúa nhiều việc tôi sẵn lòng giúp nhân viên.


    13 Tôi là người giữ gìn bầu không khí lành mạnh trong đội ngũ.


    14 Một phần công việc của tôi là tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.


    15 Tôi kiểm tra lại tất cả những dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng.


    16 Tôi ấn định những mục tiêu và truyền đạt chúng đến mỗi nhân viên


    17 Tôi biết phải tìm đâu để có giải đáp cho những vấn đề kỹ thuật.


    18 Tôi theo dõi những khám phá công nghệ mới nhất liên quan đến lãnh vực chuyên môn của mình.


    19 Tôi tiến hành phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên.


    20 Tôi có khả năng mô tả các khách hàng và những điều mà họ mong đợi ở chúng tôi.


    21 Chính tôi là nguồn của các lựa chọn về công nghệ của đơn vị.


    23 Tôi có khả năng mô tả những định hướng phát triển tương lai của cơ quan. 24 Trong cơ quan, tôi là người nắm rành kỹ thuật nhất.


    25 Tôi thường xuyên truyền đạt cho nhân viên những thông tin về thành tích của doanh nghiệp.


    26 Tôi nắm rất rõ các tỉ số do đồng nghiệp và nhân viên của tôi sử dụng.


    27 Tôi tự xem mình trước hết là một nhà chuyên môn.


    28 Tôi tự xem mình trước hết là người dẫn dắt đội ngũ.


    29 Tôi kiểm tra mọi tài liệu hành chính của phòng.


    30 Tôi lên kế hoạch cho các hoạt động khuyến mãi trong tháng tới. Khung tính điểm Bạn hãy tính điểm bằng cách cho điểm các câu trả lời mà bạn đã chọn cho mỗi lãnh vực theo thang điểm dưới đây :


    Không bao giờ : - 2 điểm


    Đôi khi : ? - 1 điểm


    Thườg xuyên : + 1 điểm


    Luôn luôn : + 2 điểm


    Nhà chuyên môn Nhà điều động Nhà chiến lược


    3 4 5


    6 7 8


    9 10 11


    12 13 14


    15 16 17


    18 19 20


    21 22 23


    24 25 26


    27 28 30


    Tổng số điểm Hãy tự đánh giá các chức năng quản lý của bạn theo thang điểm như sau :


    Điểm cao nhất là : + 20 điểm


    Điểm thấp nhất là : -20 điểm cho mỗi lãnh vực.
     
  4. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    B UỔI 2 : ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN


    Phần 1 Động cơ thúc đẩy con người làm việc


    ® Tại sao con người lại có động cơ làm việc ? Điều gì động viên con người ? người ta làm việc vì mục đích gì ? nội dung của động cơ làm việc là gì ?


    ® Người ta được động viên như thế nào ? Việc động viên được tiến hành như thế nào ? dựa theo quá trình nào ? Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ


    1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)


    2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.


    3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó


    4. Kết quả thể hiện của hành động


    5. Được khen thưởng / bị phạt


    6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân 1. Nhu...


    Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow


    Mong đợi của nhân viên


    Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)


    Thăng tiến và phát triển


    Tiền lương xứng đáng


    An toàn về công ăn việc làm


    Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng


    Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng


    Có quyền lực


    Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow


    NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :


    - Giao trách nhiệm, ủy quyền


    - Mở rộng công việc.


    NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG :


    - Biểu dương / khen thưởng.


    - Kêu gọi tham gia.


    NHU CẦU XÃ HỘI :


    - Tạo không khí thoải mái.


    - Xây dựng tinh thần đồng đội


    - Cung cấp thông tin.


    NHU CẦU AN TOÀN :


    - Cải tiến điều kiện làm việc.


    - Tiền thưởng / thù lao


    NHU CẦU SINH LÝ :


    - Tiền lương.


    - Điều kiện làm việc


    Ghi chú :


    - Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân viên không bao nhiêu. Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn.


    - Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên hiệu quả hơn.


    - Cảm nhận của nhân viên


    So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác ® Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.


    Tìm kiếm sự công bằng ® Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc Biện pháp động viên


    - Làm phong phú công việc / mở rộng công việc ® tránh nhàm chán trong công việc.


    - Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)


    - Thăng chức / Thăng tiến


    - Giao trách nhiệm


    - Thành tích (từ những thử thách)


    - Biểu dương / Khen thưởng


    - Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc


    - Tiền thù lao


    Động viên một tập thể


    Xác định chỉ tiêu


    - Đơn giản, rõ ràng, chính xác


    - Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó


    - Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc)


    - Với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.


    Phần 2


    Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?


    Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh rảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.


    Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm thế lào mà trong cùng một không gian làm việc, có một số người có động cơ làm việc rất tốt, còn một số người khác lại không ? Cuối cùng thì đâu là những công cụ chính mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình ?


    Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những kỹ năng và phương pháp làm việc là một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ tróng công việc. Mọi sự sút giảm trong động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn ; trong trường hợp này, rủi ro sẽ khá lớn và cứ dịch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc : thành tích giảm ® động cơ làm việc giảm ® thành tích giảm ...


    Có hai hướng nhìn nhận vấn đề :


    Tại sao con người có động cơ làm việc ?


    Con người được động viên như thế nào ?


    I. Các thuyết động viên bởi sự thỏa mãn


    1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW


    Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc :


    Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.


    Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :


    - Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.


    - Những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...


    - Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.


    - Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.


    - Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.


    1.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg :


    Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, ... Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người. Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương ® tăng động cơ làm việc ® tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không. Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).


    Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :


    * Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.


    * Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn


    Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn


    Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn


    * Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.


    * Phương pháp kiểm tra.


    * Tiền lương (tương ứng với chức vụ).


    * Mối quan hệ với cấp trên.


    * Điều kiện làm việc.


    * Các mối quan hệ khác và không khí việc.


    * Cuộc sống riêng.


    § Tính thử thách của công việc.


    § Các cơ hội thăng tiến.


    § Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.


    § Sự công nhận kết quả công việc.


    § Sự tôn trọng của người khác.


    § Trách nhiệm.


    § Tiền lương (tương ứng với thành tích).


    Có thể rút ra được những nhận xét sau đây :


    1. Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.


    2. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.


    3. Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.


    4. Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.


    Từ đó có một sốđiểm cần lưu ý :


    1. Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.


    2. Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).


    3. Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.


    4. Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).


    5. Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.


    2. Các thuyết về quá trình động viên


    2.1 Thuyết về những mong đợi Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm


    1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.


    2) nhận thức về giá trị của phần thưởng.


    3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.


    2.2 Thuyết về sự công bằng


    Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi. Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn.


    3. Ứng dụng các thuyết để động viên


    Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.


    Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau :


    1. Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.


    2. Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.


    3. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.


    4. Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược.


    5. Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.


    Bạn hãy suy nghĩ về cơ quan của mình và vai trò của bạn trong đó. Khi chúng tôi lần lượt trình bày các phương pháp động viên,bạn hãy suy nghĩ xem chúng có thể có ích lợi gì cho bạn hay không. Chúng tôi sẽ trình bày những chiến lược động viên chủ yếu theo các đề mục dưới đây :


    § Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc.


    § Tham gia của nhân viên.


    § Thành tích.


    § Biểu dương / Khen thưởng.


    § Trách nhiệm.


    § Thăng chức / Thăng tiến.


    § Hổ trợ / Môi trường làm việc.


    § Tiền thù lao.


    Bạn hãy nhớ rằng không phải tất cả các nhân viên đều được động viên theo cùng một cách như nhau. Vì vậy, sẽ là không thực tế nếu chúng ta đề ra một danh sách hạn định những yếu tố để động viên. Ở mỗi một nhân viên vốn dĩ là đã khác nhau rồi. Một nhà quản lý hiệu quả là người cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác động động viên lên cả nhóm cũng như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghị này, bạn sẽ thấy rằng chúng được rút ra từ nhiều lý thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây. Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghĩa. Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :


    1.Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).


    2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).


    3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.


    4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.


    5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.


    6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.


    7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.


    8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.


    Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghĩ ra những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn.


    Tham gia của nhân viên


    Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân.Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như :“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình.


    Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.


    Những thành tích.


    Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được.


    Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.


    Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của công việc. Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn. Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích.


    Biểu dương / Khen thưởng


    Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã khuyến khích chúng tập đi, tập nói và ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay khi chúng làm điều gì đó đặc biệt hoặc nói điều gì đó để khuyến khích chúng.


    Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối với một nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được biểu dương sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn – “Không ai quan tâm đến công việc làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải nổ lực cho nhiều”. Bạn hãy thử nghĩ bạn sẽ cảm giác như thế nào trong hoàn cảnh tương tự.


    Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái - đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà họ chưa làm hết năng lực của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.


    Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp,hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.


    Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như bạn có thể làmcho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.


    Trách nhiệm


    Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó là một cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người muốn vươn tới những chức vụ quản lý nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có những phản đối). Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng. Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.


    Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có thể khiến họ làm việc tận tâm và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của anh Tám, một bảo vệ ban đêm. Anh Tám chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng cửa, lau sàn nhà và giữ gìn mọi thứ yên ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc, đảm bảo rằng mọi thứ đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của anh ta. Vấn đề cốt lõi là anh Tám đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì mọi người tin cậy anh và tin tưởng rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được trả lương nhiều nhưng chính trách nhiệm mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm việc. Tất cả chúng ta đều biết nhiều người giống như anh Tám. Vấn đề là cách thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.


    Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc rày và phần hướng dẫn chi tiết sẽ được trình bày trong phần << Ủy quyền >>.


    Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét của mình để hoàn thành công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định.Nó luôn bao hàm sự tin cậy. Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho bạn chịu trách nhiệm về công việc của những nhân viên của bạn.


    Thăng chức / Thăng tiến


    Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích được thăng chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.


    Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ. Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi,tuy nhiên một cơ quan có hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.


    Hổ trợ / Môi trường làm việc


    Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công việc ? Những nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy “bị buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự hổ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. Hình thức hổ trợ mà nhà quản lý quan tâm đã được trình bày ở các phần << Biểu dương >> và <<<< Trách nhiệm >>.


    Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên của mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó.


    Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh. Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.


    Tiền thù lao


    Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Bạn hãy ghi nhớ rằng:


    § Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên cảm thấly thoả mãn cá nhân trong việc của họ.


    § Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.


    § Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.


    § Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh nghiệm cũng như năng lực.


    § Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng. Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy quyền. 4. Phương thức và động cơ hoạt động của một tập thể


    Một tập thể có thể hoạt động có hiệu quả khi :


    * Có một hoặc những mục tiêu chung.


    * Có không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, mật sự đồng lòng và gắn bó thực sự.


    * Có một cơ cấu và các phương tiện phù hợp với mực tiêu.


    * Có những nguyên tắc hoạt động đã được thỏa thuận nhưng mềm dẻo.


    * Có “người lãnh đạo”.


    Vai trò người lãnh đạo trong tập thể


    Trong một tập thể, người chỉ huy có thể ảnh hưởng :


    - Trực tiếp :


    * bằng cách làm gương tốt trong phần công việc của mình.


    * chỉ đạo hoạt động tập thể theo hướng đã định sẵn.


    - Gián tiếp :


    * khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các cố gắng của các đối tác hoặc người cộng sự. Vai trò của người lãnh đạo có thể được xác định như sau : Điều phối các hoạt động của tập thể hướng tới mục tiêu vạch sẵn, Tạo điều kiện giúp mỗi người hoàn thành nhiệm vụ, kiểm tra kết quả đạt được, Cho phép và tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin,


    Là hiện thân và là đại diện cho tập thể.


    Xác định chỉ tiêu


    Các chỉ tiêu tốt cần :


    * đơn giản, rõ ràng và chính xác,


    * thực tế : phù hợp với người liên quan và với các khó khăn lường trước sẽ xảy ra trên thực tế (không quá nhiều, cũng không quá ít),


    * hợp lý, so với hoạt động và thời điểm,


    * khả thi : chúng phải chỉ rõ hành động cần phải tiến hành, phương tiện và sự ủy quyền cần thiết,


    * được xác định thời gian (hạn định và thời hạn),


    * kèm theo chỉ số cho phép đo lường kết qủa đạt được.


    Để động viên các thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần :


    * Xác định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.


    * Công nhận những thành tích bằng các phần thưởng.


    * Thông tin cho các nhân viên về các quyết định và những thay đổi. * Lôi kéo nhân viên thanh gia vào các quyết định.


    * Tạo cho nhân viên một ý nghĩa sở hữu riêng tư đối với sứ mệng của cơ quan.


    * Cố gắng tìm hiểu nắm bắt nhu cầu và mục tiêu của nhân viên : cẩn thận với những giả định của bạn về những thu cầu và mục tiêu này.


    * Hổ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển cả về cá nhân và nghề nghiệp.


    * Thiết lập và duy trì một không khí làm việc cởi mở, hợp tác trong cơ quan của bạn.


    * Thiết lập những mục tiêu hiện thực cùng với nhân viên của bạn.


    * Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức.


    * Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên.


    * Cho phép các nhóm làm việc trên các dự án của cơ quan để khuyến khích động viên họ.


    * Sử dụng những biện pháp củng cố tích cực và liên tục – không được củng cố những hành vi không phù hợp.


    * Không nên coi tiền bạc và sự trừng phạt như là những yếu tố động viên hiệu quả.


    Phần 3 Tình huống thảo luận


    Cửa hàng thời trang XINH


    Bạn là người phụ trách một cửa hàng thời trang mang nhãn hiệu XINH, chuyên kinh doanh trang phục thời trang dành cho phụ nữ trẻ. Chuổi cửa hàng thời trang này bao gồm tổng cộng khoảng 30 cửa hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn quốc.


    Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty khác là Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG, và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại. Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại. Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG là một doanh nghiệp không mấy năng động, nên đã không theo kịp những chuyển biến của thị trường : cửa hàng bày trí nghèo nàn, củ kỹ, không xác định rõ đối tượng khác hàng, nhân viên làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp. Tất cả những cửa hàng kinh doanh quần áo của VIỆT CƯỜNG nay đều trương bảng hiệu XINH.


    Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay bảng hiệu mới của XINH. Công ty của bạn đã cam kết sẽ không sa thải những nhân viên cũ của VIỆT CƯỜNG ít nhất là trong vòng sáu tháng. Đối với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần như là một sự thăng tiến, vì địa điểm của cửa hàng rất thuận lợi và cho phép dự đoán sẽ đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Ban Giám Đốc Công ty đã giao cho bạn phải đạt được chỉ tiêu tăng doanh thu khá cao. Bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hiện được, vìXINH là một nhãn hiệu rất được khách hàng ưa chuộng (đối tượng là phụ nữ trong độ tuổi từ 18 đến 25). Ngoài ra, công ty còn có chính sách thông tin quảng bá rất năng động, và kinh nghiệm lâu năm trong việc quản lý các cửa hàngrất chặt chẽ.


    Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh số mà mỗi cá nhân đạt được. Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính lương mới, trong đó mỗi nhân viên bán hàng được nhận một phần tiền lương cố định, phần còn lại là tiền thưởng tùy theo mức độ đạt chỉ tiêu. Việc thay đổi này không làm cho những nhân viên của bạrl bị thiệt thòi. Ngược lại, mức thu nhập của họ được tăng lên, kể cả khi chưa có tiền thưởng.


    Mặc dù vậy, bạn vẫn có cảm giác là nhân viên của bạn không phấn khởi như chính bạn. Họ bao gồm :


    - Thu và Ngọc đều có thâm niên 10 năm bán hàng ở cửa hiệu này. Các cô làm việc rất lề mề. Họ tỏ vẻ chán chường vì dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG, họ đã từng thấy thay đổi cửa hàng trưởng bốn lần liên tục chỉ trong vòng hai năm. Thu là người không chú tâm lắm đến trang phục và bạn cho rằng ngoai hình của cô không phù hợp với nhãn hiệu XINH, Ngọc thì rất chú ý đến cách ăn mặc nhưng lại thường xuyên đến trễ.


    - Linh là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui mừng vì chiến lược kinh doanh đã thay đổi hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà cửa hàng đang bán cũng thay đổi. Cô có nhiều tham vọng và mong muốn được công ty bình chọn là nhân viên bán hàng giỏi nhất. Tuy vậy, Linh là người chỉ thích làm việc độc lập, cho riêng cá nhân mình và không hề có ý hợp tác giúp đỡ gì những bạn làm chung.


    - Phương là người rất có khả năng trong công tác. Trước đây, cô là thủ quỹ khi cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG. Nhưng hiện tại, mọi nhân viên đều có thể thu tiền và điều này khiến cô không hài lòng. Phương không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai lầm của đồng nghiệp. Cô luôn tránh né để không phải bán hàng. Trong khi bạn thì nghĩ rằng, trong một tập thể nhỏ, mọi người đều phải biết làm mọi thứ.


    Bạn hãy lập kế hoạch hành động để có thể trong vòng ba tháng, động viên tất cả nhân viên làm việc năng động hơn. Cùng lúc, bạn cũng nên hình dung những phản ứng và thái độ của nhân viên mình. Bạn nhất thiết phải tuân thủ một điều kiện duy nhất : không được sa thải bất kỳ người nào trong vòng sáu tháng tới.
     
  5. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC


    Trong số các câu dưới đây, anh (chị) hãy chọn ra 15 ý kiến quan trọng nhất đối với bản thân, rồi cho điểm chúng theo mức độ quan trọng từ 1-15 điểm. TT Ý kiến Điểm


    1 Có một việc


    2 Được người khác tôn trọng.


    3 Giờ giấc làm việc phù hợp, cho phép kết hợp nghỉ ngơi, giải trí.


    4 Lương cao.


    5 Làm việc trong một đơn vị có tiếng tăm tốt và có uy tín.


    6 Điều kiện làm việc (vật chất) thuận lợi.


    7 Làm tốt được thưởng bằng tiền hoặc hiện vật.


    8 Công việc có chất lượng, có giá trị.


    9 Có cơ hội được tăng lương.


    10 Có quan hệ tốt với đồng nghiệp, không khí làm việc thoải mái.


    11 Được thường xuyên cung cấp và trao đổi thông tin.


    12 Có cơ hội thử thách và chấp nhận may rủi.


    13 Vai trò và tầm quan trọng của đơn vị trong xã hội.


    14 Có cơ hội được đề bạt, thăng chức.


    15 Công việc có tính chất kích thích, động viên vượt khó.


    16 Phúc lợi, trợ cấp, tiền hưu trí ... cao.


    17 Được hưởng các ưu đãi khác như du lịch, tập thể thao miễn phí...


    18 Đơn vị làm ăn vững chắc, có lãi.


    19 Công việc không kéo dài, không nặng nhọc, vất vả....


    20 Biết được các chuyện xảy ra trong đơn vị.


    21 Cảm giác là công việc của mình rất quan trọng.


    22 Được là lãnh đạo hay đại diện cho một nhóm người nào đó.


    23 Nhiệm vụ được giao rõ ràng.


    24 Được cấp trên đánh giá là làm tốt phần việc của bản thân.


    25 Có thể so sánh vị trí của mình với những người khác trong đơn vị.


    26 Đơn vị rất năng động, luôn đi trước những đơn vị khác.


    27 Được tham dự tất cả các cuộc họp.


    28 Được hỏi ý kiến về các mục tiêu của đơn vị.


    29 Được thực hiện công việc một cách độc lập.


    30 Có điều kiện học hỏi để phát triển nghề nghiệp.


    31 Bị khiển trách hoặc nộp phạt nếu có sai phạm.


    32 Cấp trên có năng lực.


    33 Có thể tự do lựa chọn thời gian để nghỉ phép.


    34 Làm việc dưới sự kiểm soát chặt chẽ.


    35 Làm việc gần nhà.
     
  6. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    BUỔI 3 : QUẢN LÝ THỜI GIAN


    Phần 1


    Thời gian là quý báu cho nhà lãnh đạo. Dù ở trong công việc nào, bạn vẫn phải biết quản lý thời gian của mình. Không có khác biệt nào giữa các cấp lãnh đạo. Làm quản lý thường là giao việc cho người khác. Dù vậy, bạn không thể tổ chức giao việc hiệu quả nếu bạn không tự mình tổ chức cho mình. Thời gian là tài nguyên hiếm hoi. Tự tổ chức và sắp xếp trách nhiệm có ý nghĩa là tổ chức và sử dụng quỹ thời gian của bạn cho cá nhân hay trong công việc, bạn cần xây dựng cho mình một chương trình làm việc xác định rõ quỹ thời gian nào dành cho việc nhỏ, ít quan trọng và dành nhiều thời gian hơn cho việc lớn, quan trọng hơn.


    Tính chất phức tạp trong tổ chức ngày nay khiến cho bạn phải thực sự quan tâm đến việc sắp xếp chương trình sao cho tận dụng thời gian tốt nhất để đạt hiệu quả cao nhất.


    Cần phải thích ứng để xác định đúng đắn, thận trọng những điều quan trọng thật sự cho dù cá nhân hay trong công việc. Bạn phải suy tính như vậy trước khi bắt đầu chương trình hành động nào để tận dụng tối đa thời gian có được. Bạn cần xác định và phân tích việc sử dụng của bạn hiện nay. Chúng tôi đề nghị hãy giảm thiểu những điều ngăn trở thời gian của bạn và đây là vài ý kiến thực tế có thể giúp bạn khắc phục. Sau cùng, đề nghị bạn lập ra một phương án riêng, trong đó bạn sẽ quản lý thời gian của mình một cách đều đặn.


    Quản lý thời gian


    Quản lý nghĩa là làm việc và tổ chức cùng với người khác. Phần lớn thời gian bạn đã dùng để giao tiếp, tổ chức công việc với nhân viên. Muốn tổ chức với người khác, bạn phải biết tự tổ chức và quản lý thời gian của chính mình. Quản lý thời gian hiệu quả đem lại nhiều lợi ích thuyết phục


    - Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn


    - Giảm căng thẳng (stress)


    - Tăng hiệu quả


    - Tăng niềm vui trong công việc


    - Tăng năng suất của cá nhân và tập thể


    - Tăng "thời gian riêng tư " cho bạn dùng Quản lý thời gian hiệu quả sẽ giúp bạn suy nghĩ thêm cho công việc quan trọng và thì giờ giải trí. Năm chữ << A >> trong quản lý thời gian hiệu quả


    sơ đồ 1


    SƠ ĐỒ ĐỂ QUẢN LÝ THỜI GIAN TỐT HƠN


    1/ AWARE.


    2/ANALYSE.


    3/ATTACK.


    4/ASSIGN.


    5/ARRANGE.


    6/SAVE TIME, BETTER USE


    1.AWARE : Nhận biết : để đề ra mục tiêu cho cá nhân & công việc. Sau đó sắp xếp ưu tiên


    2. ANALYSE : Điều cần làm


    3. ATTACK : Ăn cắp thời gian ® loại bỏ kẻ ăn cắp thời gian của mình.


    4. ASSIGN : Lập thứ tự ưu tiên


    5. ARRANGE : Hoàn thiện kỷ năng, lập kế hoạch


    6. SAVE TIME, BETTER Tiết kiệm thời gian, sử dụng thời gian tốt hơn


    1. Awareness : Nhận biết Nhận biết đâu là điều quan trọng cho cá nhân và công việc. Giai đoạn đầu tiên này giúp xác định mục tiêu cụ thể các yếu tố trên. Bạn phải coi trọng các yếu trên. Bạn phải coi trọng các yếu tố liên quan đến cách thức sử dụng thời gian, thói quen, tác phong, giao tiếp và trách nhiệm công việc của bạn.


    2. Analysis : Phân tích điều cần làm. Để cải thiện sử dụng thời gian bạn cần đào sâu chi tiết về cách sử dụng thời gian hiện tại / những điều làm mất thời gian. Phân tích như vậy giúp bạn sẽ xác định được cần làm gì để tốt hơn.


    3. Attack : Ăn cắp thời gian (TG) Có nhiều điều làm mất thời gian của bạn. Những “kẻ cắp thời gian” cần phải loại bỏ khi bạn chú tâm vào những điều cần yếu.


    4. Asignment : Lập trật tự ưu tiên Khi loại trừ “kẻ cắp thời gian'', bạn nhớ lập trật tự ưu tiên cho công việc đang dang dở. Cần làm những việc này một cách đều đặn.


    5. Arrangement : Sắp đặt kế hoạch Giai đoạn cuối cùng là bạn phải sắp xếp thời gian có mục đích rõ ràng. Nhớ đều đặn hoàn thiện các kỹ năng “nhỏ bé” kể trên để phục hồi thời gian đã mất. Bạn cần phải có kế hoạch thông minh. Bây giờ chúng ta cùng xem kỹ hơn năm giai đoạn này :


    1. AWARE : Nhận biết


    Trước hết cần phải hiểu rõ chính bạn để có thể hoàn thiện việc quản lý thời gian. Một, bạn nghiêm túc xác định mục đích cá nhân và công việc (hay các trọng điểm) : sẽ đi đâu và muốn thế nào. Hãy viết các mục tiêu ra để thấy rõ mức độ quan trọng ở đó.


    Hiệu quả quản lý thời gian có được từ hai cách kiểm soát : tự kiểm soát và kiểm soát công việc.


    Tự kiểm soát là do hiểu biết chính mình : ưu điểm, khuyết điểm, nhân cách, cách nhìn sự việc theo tổng quan hay chi tiết. Kiểm soát công việc là hiểu rõ công việc tức là tổ chức và vai trò trong tổ chức ấy. Vì là lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ mục đích chính của cơ quan. Người ta sẽ đánh giá bạn qua sự hiểu biết này. Khi đề ra mục đích và trọng tâm, bạn đã thấy đâu là điều quan trọng thật sự. Hãy nghĩ về con người bạn muốn tạo nên.Bạn hướng sự nghiệp về đâu ? Cơ quan bạn cần đạt được điều gì ? Để làm rõ mục đích không phải là chuyện dễ dàng. Bạn biết sơ qua những liên quan đến mục tiêu. Nhưng còn phải đưa ý tưởng mình ra ánh sáng. Hãy làm như sau :


    Ø Quan trong / Ưu tiên :


    Hãy tách riêng mục tiêu của gia đình với mục đích cá nhân và công việc (sự nghiệp / kinh doanh). Nhớ phải giữ thế cân bằng. Nếu bạn quyết định lấy bằng đại học, cùng lúc muốn dạy con bạn bơi lội và chơi lướt ván buồm tất cả các thứ một lúc thì xin bạn hãy suy xét lại. Mọi mục tiêu đều quan trọng nhưng phải xác định cái nào quan trọng hơn trong thời điểm hiên tại :


    Mức độ quan trọng tạm thời có thể hoán chuyển khi một vài trọng điểm đã hoàn tất / các ưu tiên có thay đổi.


    Ø Kinh nghiệm quá khứ :


    Hãy nhớ lại những chuyện đã làm hoặc xảy ra mà bạn cảm thấy “hài lòng” : lúc nào bạn đã thành công. Có lẽ bạn mừng cho sự thăng chức trong vị trí hiện nay.


    Về cá nhân, khi mua nhà mới hoặc đi nghỉ hè với bạn thân đều đem lại niềm sung sướng. Nếu cảm nhận sự hài lòng ở đâu thì điều quan trọng cũng ở ngay đó vậy.


    Ø Thực tế : (khi xác định mục tiêu) Mục đích phải thực tế. Nếu chỉ cao 1,45 m mà ước mong là ngôi sao trong đội bóng rổ chuyên nghiệp thì bạn viễn vông lắm đấy.


    Ø Rõ ràng :


    Mục đích cần rõ ràng, hợp lý và có hạn định. Hãy nghĩ làm thế nào đạt mục đích và lên kế hoạch thực hiện.


    Ø Viết ra giấy :


    (để hệ thống hóa, tránh sai sót) Hãy viết ra giấy những ý tưởng của bạn. Đừng lừa dối chính mình khi cho là có thể nhớ trong đầu các mục đích đa dạng của bạn.


    Chúng ta đang nói đến những mục tiêu dài lâu cả đời người. Hơn nữa, khi ghi chép các mục đích, bạn sẽ chú tâm đến những điều mình tin tưởng. Khi viết ra giấy, các mục tiêu thường khác đi so với khi chúng còn nằm trong trí não.


    Bảng sau đây sẽ cho bạn biết về các điều trên. Bạn sẽ học cách thiết lập, sắp xếp ưu tiên, làm việc tích cực, hướng về mục đích đề ra.


    Còn những điều khác ảnh hưởng đến quỹ thời gian của bạn : tư cách, thói quen và giao tiếp Nếu bạn hay truyền miệng để liên lạc với nhân viên thì có ảnh hưởng đến thời gian của bạn là : bạn có thể đã nói đi nói lại mười lần cùng một thứ cho mười người khác nhau. Thực ra chỉ cần một lời nhắn ngắn gọn là đủ.


    Khó làm thay đổi thói quen nhưng làm vẫn được. Còn có trách nhiệm công việc liên quan đến thời gian của bạn. Những trách nhiệm này không hằn là điều bạn phải tin là quan trọng. Có khi là những yêu cầu đòi hỏi trong công việc mà chúng ta không thích lắm nhưng phải chịu đựng. Đó là những điều không quan trọng lắm nhưng lại không thể tránh được. Bạn hãy giữ cho quân bình giữa điều quan trọng trong công việc và những bổn phận áp đặt lên bạn. Hãy làm rõ trách nhiệm của bạn.


    TRÁCH NHIỆM CỦA BẠN :


    *Chịu trách nhiệm về những ai ?


    *Mức độ trách nhiệm đối với họ ?


    *Tôi có nắm nguồn lực và kinh phí riêng ?


    *Tôi làm việc trong môi trường chính yếu nào ?


    *Tôi chịu trách nhiệm hành chính nào ?


    *Tôi có phải tiếp xúc với khách hàng bên ngoài ?


    *Tôi có phải phát huy sáng kiến ?


    *Tôi được quyền hạn gì ?


    *Nhân viên của tôi trách nhiệm ra sao ?


    *Đồng nghiệp của tôi có trách nhiệm nào


    *Nhiệm vụ của cơ quan tôi là gì ?


    *Trong công việc, có nguyện vọng gì tôi chưa đưa ra ?


    Có thể liệt kê thêm nữa nhưng khi trả lời những câu hỏi trên sẽ giúp bạn định hình được trách nhiệm của mình.


    2. ANALYSE :phân tích


    Khi đã đề ra mục tiêu rồi, bạn phải làm một bước thực tế phân tích cách thức sử dụng thời gian. Để kiểm soát được thời gian của mình, bạn phải biết dùng nó thế nào ? Có vẻ như đơn giản, nhưng phần lớn các lãnh đạo lại không thể nói cho bạn biết chi tiết họ đã dùng thời gian trong ngày hay trong tuần như thế nào. Bạn cần sử dụng thời gian của mình. Cần phân tích rõ cách sử dụng sau khi biết rõ mình phải làm gì. Hãy mổ xẻ thì giờ trong ngày và xem xét, tự hỏi: Tôi dành thời gian bao lâu để họp hành ? Tôi đã làm công việc của người khác mất bao lâu? Hãy biết rõ thực sự bạn đang làm điều gì ?


    Nhật ký / Tự đánh giá :
     
  7. tuantn

    tuantn Moderator

    Tham gia ngày:
    28/2/09
    Bài viết:
    350
    Đã được thích:
    0
    Điểm thành tích:
    16
    Giới tính:
    Nam
    Nơi ở:
    Biên Hòa
    Khoảng thời gian dự tính tùy theo bạn sắp đặt. Cần nhất là bạn phải biết mình đang thực sự làm điều gì lúc này. Đề nghị bạn theo dõi thời gian biểu trong vài ngày liền ít nhất 3 lần trong năm. Bạn hãy tập ghi chép lại công việc của mình. Làm như thế, bạn sẽ biết rõ mình đang làm gì và đặt điều quan trọng nhất bạn muốn làm để hướng gần đến mục tiêu. Tự xem xét xong, bạn hãy sang phần phân tích. Để có ích lợi hơn, chúng ta hãy thực hiện một khoảng thời gian biểu trọn ngày. Bạn càng chi tiết càng tốt và liệt kê công việc và thời gian thực hiện. Thí dụ : “Ngày của Dũng” là một mẫu tham khảo như sau : Ngày của Dũng


    Ngày thứ ba, 23/3


    Giờ Công việc Tham gia


    7.30-7.41 Uống cà phê, đọc báo Tôi


    7.41-7.44 Điện thoại từ chi nhánh số 5, đòi số liệu cho báo cáo Lý


    7.44-7.50 Đến phòng thư ký tìm tư liệu Tôi


    7.50-7.53 Hiền (thư ký) đến tìm tư liệu Hiền 7.53-7.56 Sơn ghé vào xác nhận cuộc họp Sơn 7.56-8.00 Giải thích xong cho Hiền điều cần thiết Hiền 8.00-8.02 Điện thoại từ nhà gọi đến Lan (vợ tôi) 8.02-8.16 Làm việc về bản báo cáo năm Tôi


    8.16-8.18 Điện thoại từ chi nhánh số 5. Nhắc lấy dữ liệu. Nhắc Hiền đưa dữ liệu cho Lý Lý


    8.18-8.23 Nhận điện thoại từ Hiền Hiền 8.23-8.29 Làm tiếp bản báo cáo Tôi


    8.29-8.47 Tuấn ghé vào mời mọi người dùng cơm trưa Tuấn 8.47-8.49 Điện thoại yêu cầu của Bộ Bộ


    8.49-8.54 Hai gặp Tuấn và đề nghị dùng cơm trưa ở số 94. Hai,Tuấn 8.54-9.01 Làm tiếp bản báo cáo9.01-9.07 Minh (ông chủ) gọi điện báo thay đổi lịch Minh


    9.07-9.21 Xem lại kế hoạch cho năm sau Tôi


    9.21-9.23 Phòng máy tính gọi đến đề nghị nâng cấp trang thiết bị Phúc


    9.23-9.30 Lập chương trình họp Tôi


    9.30-9.34 Hùng ghé vào để kiểm tra số ngày nghỉ còn tồn đọng và than phiền về cấp trên. Buổi gặp mặt được sắp xếp với anh ta cho buổi chiều. Hùng


    9.34-9.52 Nghỉ giải lao và dùng cà phê Những người khác 9.52-l0.01 Chuẩn bị lịch trình cho buổi họp Tôi


    10.01-10.20 Đi đến phòng họp, ngừng lại tán chuyện với đồng nghiệp Những người khác


    l0.20-10.25 Chờ mọi người đến dự họp Những người khác 10.25-11.32 Điều hành cuộc họp về kế hoạch phát triển năm tới Những người khác


    11.32-13.05 Ăn trưa Những người khác 13.05-13.20 Đi dạo tán gẫu với các đồng nghiệp


    13.20-13.30 Chuẩn bị cho cuộc họp với Hùng Tôi


    13.30-13.37 Hùng đến, buổi họp bắt đầu Hùng


    13.37-13.41 Thư ký của phó chủ tịch hội đồng điện thoại về việc chậm trễ trả lời thư. Thư ký phó chủ tịch hội đồng 13.41-13.44 Gọi điện cho Kim nhắc đến lá thư. Kim


    13.44-13.52 Tiếp tục cuộc thảo luận với Hùng Hùng


    13.52-13.55 Điện thoại từ phân xưởng báo Thắng đang cãi nhau với người quản đốc. Người khác Tôi 13.55-14.00 Bảo Hùng quay trở lại sau và đi xuống phân xưởng Hùng 14.00-14.24 Nói chuyện với Thắng và với quản đốc của anh ta để giúp họ giải quyết vấn đề. Sắp xếp buổi gặp mặt. Thắng và người quản đốc


    14.24-14.35 Ký, các lá thư cho Hiền và đọc đánh máy bản thông báo nội bộ. Hiền


    14.35-14.39 Điện thoại của con hỏi xin tiền Hiếu


    14.39-14.47 Chấm dứt việc đọc đánh máy, ký vài lá thư Hiền


    14.47-15.15 Dùng cà phê giải lao Người khác


    15.15-15.36 Thảo luận về những số liệu cho năm tới với các quản đốc. Các quản đốc


    15.36-15.38 Hai gọi điện báo cô ấy phải về nhà vì bệnh Hai


    15.38-15.46 Tiếp tục cuộc thảo luận Các quản đốc


    15.46-15.49 Ở nhà gọi điện bảo lúc về đón con gái Mai ở trường Lan (vợ)


    15.49-16.07 Phi ghé vào nói về việc đề bạt thăng chức Dời phần còn lại của cuộc thảo luận cho đến ngày mai Phi Các quản đốc


    16.07-16.20 Thảo luận việc đề bạt thăng chức với Phi Phi


    16.20-16.22 Lan gọi điện hẹn gặp ngày mai Lan


    16.22-16.32 Thu dọn đồ: số liệu năm sau, bản báo cáo và dụng cụ chơi tennis.


    Bài tập :


    Bạn là đồng nghiệp và là một người bạn thân của ông Dũng. Ông Dũng rất không hài lòng với một ngày làm việc như vậy. Không may là những ngày làm việc lộn xộn như vậy lại xảy ra rất thường xuyên. Ông ta yêu cầu bạn cho một vài lời khuyên nhằm cải thiện việc sắp xếp thời gian của ông ta. Bước đầu bạn nên phân tích việc ông Dũng đã sử dụng thời gian của mình như thế nào và tại sao lại như vậy. Sau đó, bạn hãy đề nghị phương pháp để quản lí thời gian tốt hơn. Bạn có thể đặt vài câu hỏi quan trọng với ông Dũng để giúp ông ta.


    Khi phân tích thời gian biểu hãy nhớ những điểm sau :


    1) Công việc ích lợi nào chiếm nhiều thời gian nhất ?


    2) Công việc vô bổ chiếm nhiều thời gian nhất ?


    3) Công việc ích lợi nào không đáng dành nhiều thời gian ?


    4) Công việc nào cần thời gian nhiều hơn ?


    5) Lúc nào trong ngày thì bận rộn nhất ?


    Ngày của Dũng


    (Sau khi phân tích)


    Loại công việc Động tác Thời lượng (phút) % Tổng số thời gian


    Chuyên môn 7 139 27,5%


    Cấp bách 5 41 8,1%


    Thường xuyên 25 165 32,6%


    Cá nhân 11 161 31,8%


    Dũng sắp xếp công việc của mình như sau :


    Chuyên môn © : Công việc nghiệp vụ như lên kế hoạch lâu dài, viết hồ sơ nhân viên, xem xét báo cáo. Cấp bách (không dự báo trước được) (CB) : Việc cần làm ngay như bất đồng cá nhân, quyết định cấp bách. Thường xuyên (T) : Việc hành chánh giấy tờ, thư từ, điện thoại, nhắc nhở nhân viên. Cá nhân (CN) : Việc riêng như gia đình, giải lao. Trong mỗi phần, Dung ghi rõ C, CB, T, CN. Sau đó cộng hết thảy động tác của từng loại. Nhìn chung sẽ thấy Dũng mất nhiều thời gian cho những việc không quan trọng. Việc hành chánh và cá nhân chiếm quá nhiều thời gian trong một ngày làm việc. Nếu bạn cũng thế thì hãy biết còn nhiều người cũng vậy lắm. Các nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo thường bị lôi cuốn vào những chuyện lung tung, nhất thời và giai đoạn hoặc mất liên tục trong công việc.


    Nói thực, bạn sẽ khó tìm được cách giải quyết thỏa đáng cho những điều quan trọng. Có khi bạn bận rộn (hay cảm thấy như vậy) vì cứ phải trả lời điện thoại,khách không hẹn trước hoặc giải quyết bất đồng cá nhân. Có nhiều người lãnh đạo và tổ chức cho “sự bận rộn” là đồng nghĩa với hiệu suất và cho như vậy là làm việc siêng năng. Không phải thế đâu Nếu như có ai đó cứ loay hoay bận bịu, lúc nào cũng căng thẳng, ấy là vì họ đã có thể không biết cách sắp xếp thời gian hợp lý. Nếu bạn giống như họ, bạn sẽ mất nhiều thời gian lệ thuộc vào tác động của người khác thay vì đã có thể lên chương trìnhlàm việc chú tâm vào những điểm cần thiết quan trọng hơn. Bạn đang mất nhiều thời gian cho những điều ít hiệu quả.


    3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên


    Lập thời gian biểu xong, bạn cần biết phân loại như sau :


    Ø Kiểm soát được // Chủ động


    Ø Quan trọng


    Ø Khẩn trương


    Ø Giao cho ai khác


    Ø Kiểm soát được / chủ động : Hãy tự hỏi mình có thể tự kiểm soát được bao nhiêu công việc ? Cần bổ sung gì cho công việc. Nếu bạn chú tâm vào những việc không liên quan trực tiếp hoặc của người khác đang làm tốt hơn thì bạn đã mất thời gian.


    Công việc nào tự bạn làm lấy ? Việc nào do người khác đề nghị ? Hãy xem lại khung thời gian biểu của mình và chọn ra. Tính điểm khả năng chủ động của bạn theo cách sau :


    (điểm 0 đến 6)


    0 : Không kiểm soát được trong công việc


    3 : Bạn có kiểm soát một phần trong công việc


    6 : Kiểm soát hoàn toàn trong công việc


    Từ đó suy ra bạn ở mức độ kiểm soát thế nào trong khung thời gian của mình. Cũng tính như vậy cho “chủ động”


    0 : Bạn bị động hoàn toàn trong công việc


    3 : Bạn có linh động trong công việc


    6 :Chủ động hoàn toàn trong công việc Từ đó suy ra khả năng chủ động của bạn


    Ø Sự quan trọng :


    Hãy sắp xếp công việc theo mức độ quan trọng “Có” và “Không”. Nghĩa là phải nghỉ đến hậu quả của các quyết định và hành động. Sẽ phí thời gian nếu bị kẹt vào những điều không quan trọng so với mục tiêu đề ra và trách nhiệm chính.


    Theo Pareto’s Law, còn gọi là “Luật 80/20” thì người lãnh đạo chỉ dành được 20% thời gian cho kết quả tốt. Còn lại 80% là chuyện “bỏ đi”. Ø Sự khẩn trương : Công việc có khẩn trương và cần làm ngay không ? Cần điều kiện thời gian đủ để hoàn tất công việc ngay. Liệu có thể để lúc khác được không ? Hãy phân biệt rõ việc “khẩn” và việc “quan trọng”. Việc “khẩn” nhiều thì không quan trọng nhưng lại chiếm chỗ trước việc “quan trọng”. Việc quan trọng gắn liền với kết quả phải có. Việc “khẩn” thường do người khác tác động. Bạn hãy kiểm soát lượng thời gian dành cho việc “khẩn”. Cũng phải biết xếp thứ tự công việc.Đó là sự ưu tiên. Nhớ chú ý tới hai ảnh quan trọng và khẩn trương được trình bày trong sơ đồ sau đây :


    Khi thật quan trọng và thật khẩn, hãy làm ngay đi. Không thể do dự vì đúng là công việc quá quan trọng.


    Khi thật quan trọng nhưng chưa thật khẩn trương thì bạn vẫn còn thời gian sắp xếp và giao phó cho ai một phần để bắt đầu công việc. Dù sao cũng đừng để lâu quá. Bởi vì đó là việc quan trọng liên quan đến kết quả.


    Thí dụ : Khi phải báo cáo trong hai tháng tới với Ban Giám đốc, bạn phải làm nghiêm túc vì có ảnh hưởng đến vị trí công tác và phòng ban trong cơ quan.


    Nếu thật khẩn nhưng không mấy quan trọng, bạn có hai giải pháp :


    1)Làm liền nhưng đừng kéo dài thời gian, chấm dứt sớm.


    2) Chuyển giao cho ai khác Thí dụ : Giám đốc cần danh sách nhân viên nghỉ phép trong một giờ tới. Hãy làm cho xong vì đó chỉ là hành chánh.


    Nếu chẳng khẩn cũng chẳng quan trọng lắm, bạn hãy tự hỏi có nên làm không ? Loại việc này có thể bỏ qua, quên đi hoặc giao cho ai khác.


    Thí dụ : Người trợ lý hỏi bạn màu xanh hay màu đỏ thì hợp cho bìa bản báo cáo. 4.


    ATTACK : Kẻ cắp thời gian


    Có nhiều thứ làm tiêu hao thời gian. Cần phải biết rõ chúng để loại trừ. Có hai loại bạn phải thanh toán.Một là kẻ cắp bên ngoài : điện thoại nói chuyện lê thê, khách dai dẳng, hội họp thiếu tổ chức, bất hòa cá nhân và chuyện phiếm. Hai là kẻ cắp bên trong : chẳng biết nói ''không'', do dự, dời lại công việc, lỗi lầm, không kế hoạch,không biết giao việc. Bạn chắc đã gặp các thứ này rồi. Kẻ cắp thời gian tiêu biểu :


    1) Không biết nói “không”


    2) Nói chuyện điện thoại lâu quá


    3) Khách thăm thình nịnh


    4) Nơi làm việc kém tổ chức


    5) Dời việc lại sau ® thường sảy ra khi gặp việc khó khăn ® Nên : Xé nhỏ công việc & bắt tay làm ngay để tránh tress.


    6) Cầu toàn


    7) Giấy tờ nhiều quá


    8) Giao tiếp kém


    9) Không biết giao việc (không chịu ủy quyền cho người khác)


    10) Không biết tổ chức buổi họp


    Kẻ cắp 1 : KHÔNG BIẾT NÓI “KHÔNG”


    Chúng ta khó mà nói “không” với ai đó vì muốn giúp họ hơn là làm buồn lòng họ. Có khi bạn khó nói “không” vì đã tham gia nhiều dự án hiệu quả làm cho bạn cảm thấy quan trọng và cần thiết. Nói “có” dễ làm bạn cảm thấy bận rộn và được yêu thích. Hãy coi chừng ! Nếu bạn cứ nhận đại mọi thứ mọi lúc thì người ta sẽ coi như bạn chắc chắn trả lời “có” bất cứ khi nào.


    Ø Đối phó Sắp xếp ưu tiên cho công việc Xem xét mọi đề nghị dựa trên mức độ quan trọng đối với bạn và đối với cơ quan. Nếu không thấy quan trọng và không liên quan đến trách nhiệm của bạn, hãy từ chối nhẹ nhàng. Nếu ai đó nhờ bạn làm một phần việc của họ, chẳng có lợi lộc gì khi bạn nói “có”.


    “Để ngày mai”, “lúc khác thuận tiện hơn” là một cách để nói “không”. TÓM TẮT Để nói “không”


    Ø Sắp xếp ưu tiên công việc


    Ø Nói “không” khi việc chẳng quan trọng lắm


    Ø Nói “không” khi chẳng phải trách nhiệm của bạn


    Ø Hãy bắt đầu nói “không” với các đề nghị nhỏ


    Ø Hãy hỏi “Có ai khác làm được việc đó không ?”


    Ø Tìm cách nói “không” một cách lịch sự


    Kẻ cắp 2 :


    NÓI LÂU TRÊN ĐIỆN THOẠI Bạn nói chuyện điện thoại bao lâu ? Thời gian cần thiết là bao lâu ? Chúng ta thường nói lâu hơn cần thiết. Có nhiều lý do giải thích như sau :


    o Kéo dài câu chuyện


    o Kể lể chuyện này chuyện kia


    o Không chịu dừng đúng lúc


    o Trả lời mọi cuộc điện thoại


    o Không sử dụng đúng thư ký / Không có thư ký


    Ø Đối phó :


    Hãy tách riêng chuyện phiếm với công việc. Lời chào “Thật tốt khi nói chuyện với bạn, các con bạn thế nào ?” thì vô hại nếu không kéo dài sang chuyện khác. Hãy viết ra giấy trước những gì bạn cần bàn qua điện thoại. Chú tâm vào đó và đừng lạc đề. Có nhiều lãnh đạo không làm sao biết dừng một cuộc điện.


    Có 2 cách thức liên quan tới nhau. Nếu tự trả lời điện thoại hoặc “tự do mở cửa” cho mọi cuộc điện thoại thì bạn đang mất thời gian của mình. Nếu có thư ký, hãy dặn dò họ sàng lọc hoặc giới hạn điện thoại. Chỉ nên nhận những cuộc điện thoại thật sự quan trọng. Hãy sắp xếp những mức độ ưu tiên với thư ký. Nếu không có thư ký, bạn cần nhấc ống nghe ra hoặc chuyển tự động sang máy khác để dễ tập trung làm việc. Sẽ mà làm việc nếu để điện thoại kiểm soát ngày làm việc của bạn.


    TÓM TẮT Giải quyết nói chuyện điện thoại lâu


    Ø Phân biệt chuyện phiếm với công việc


    Ø Sắp xếp các ý tưởng cần bàn


    Ø Học cách dùng cuộc điện thoại


    Ø Lấy ống nghe ra khỏi máy


    Kẻ cắp 3 :


    BẬN RỘN VÌ KHÁCH THĂM DAI DẲNG


    “Tôi chỉ ghé qua chào bạn. Tôi hơi làm biếng. Liệu tôi có làm phiền khi xin một tách cà phê không ?” Chuyện như vậy cứ hay xảy đến với mỗi chúng ta, chắc chắn là vậy. Nhất là khi bạn đang chú tâm vào một việc quan trọng. Đôi khi chính là lỗi của bạn. Có nhiều lãnh đạo thích “mở cửa tự do”. Họ cho phép nhân viên gặp họ bất cứ khi nào muốn nói chuyện chơi hoặc khi có khó khăn bất kỳ. Dường như họ nói : “Thời gian của tôi không quan trọng lắm, hãy cứ đến mà lấy đi”. Cho dù bạn không “mở cửa tự do”, bạn vẫn cứ gặp khách thăm dai dẳng với nhiều kiểu lý do khác nhau. Nhiều người chẳng làm gì để hạn chế sự việc này. Người khác lại chẳng biết chấm dứt một câu chuyện vì sợ bị cho là cộc cằn.


    Ø Đối phó :


    1- Cho nhân viên biết khi nào bạn tiếp khách được. Hãy lập một chính sách “mở cửa” giới hạn. Thí dụ : Mỗi trưa thứ tư từ 14.00 - 17.00. Tuy nhiên, nên đề nghị gặp gỡ chỉ khi thật sự cần thiết kể cả việc riêng tư. Hãy dành cho mình các khối thời gian để làm việc quan trọng hơn.


    2- Cùng soạn với thư ký một mẫu sàng lọc để lựa chọn cho đúng người cần gặp. Không có thư kýthì bạn phải đề nghị hẹn trước để sắp xếp.


    3- Nếu khách đến bất chợt không hẹn thì bạn đứng dậy hoặc ngồi trên bàn làm việc tiếp họ và nói rằng “Hiện tôi khá bận rộn ?”. Hãy giới hạn thời gian và đề nghị họ sớm chấm dứt. Hãy nghiêm túc, nhưng đừng cộc cằn. Nếu được, bạn hãy ở văn phòng người khác để cho bạn chấm dứt câu chuyện và đi ra. Phương pháp trên cũng được dùng được với cấp trên.


    4- Nghiêm khắc với thời gian biểu của bạn nhưng từ tốn với các bạn đồng nghiệp. Đó là điều tốt vì bạn còn làm việc cùng nhau. Nhờ vậy cũng tránh được xáo trộn ngoài ý muốn có khi lại còn chiếm dụng thời gian nhiều hơn. Nếu có ai xông vào văn phòng bạn, hãy nhớ những cách xử sự sau


    o Không tỏ vẻ bối rối


    o Lắng nghe cẩn thận


    o Đừng ngắt lời


    o Vào thẳng vấn đề và nói “không” khi cần thiết


    o Làm tiếp công việc dở dang sau khi gián đoạn.
     

Chia sẻ trang này

Share