Tổng kết buổi Offline 3

TỔNG KẾT OFFLINE “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP”


CPO CLUB


Vào ngày 13/7/2008, CLB Giám đốc nhân sự (CPO Club) đã tổ chức thành công buổi hội thảo “Đánh giá thành tích – Thực trạng và giải pháp”. Dưới sự chủ trì của chuyên gia là Tiến sĩ Lê Quân chủ nhiệm CPO Club và thạc sĩ Ngô Quý Nhâm, thành viên hội đồng chuyên gia Eduviet, hơn 50 khách mời là những người làm nghề nhân sự.


Nội dung chương trình chia thành bốn phần:


- Giới thiệu và tổng kết hoạt động CPOclub trong ba tháng qua.


- Giới thiệu một số cases đánh giá thành tích


- Hội thảo theo nhóm về đánh giá thành tích


- Phiên tổng thể: tổng kết của các nhóm và của chuyên gia.


Phần đầu, tiến sĩ Lê Quân tổng kết hoạt động của CPO Club trong thời gian vừa qua. CLB đã có hơn 50 thành viên, trong đó có 32 thành viên chính thức cùng các chuyên gia thuộc hội đồng chuyên gia EduViet. Trang web www.cpoclub.net có được trên 1300 hội viên và 9000 – 10000 lượng pageview 1 tuần (tổng cộng trên 60.000 lượt pageview sau ba tháng ra mắt). Con số này chưa phải lớn song với 1 CLB mới thành lập thì đây quả là con số rất đáng khích lệ. Chủ nhiệm CPO khẳng định offlines 3 nằm trong chương trình quảng bá hình ảnh của CPOclub. Tiếp theo offline 3, các hoạt động offline của CPOclub sẽ bao gồm hai nhóm: các buổi dành riêng cho các hội viên chính thức với các chủ đề chuyên sâu và các buổi offline thành viên diễn đàn nhằm trao đổi và tạo lập diễn đàn thảo luận trên diện rộng. Các kết luận và trao đổi từ các buổi offline của các thành viên chính thức sẽ được chọn lọc và đưa ra trình bày trong các buổi offline tổng thể. CPOclub sẽ xây dựng bản tin hàng tháng theo các chủ đề và kết luận của các buổi offline. Đây là bước đi đầu tiên để nâng cao vai trò và quyền lợi của các hội viên chính thức CPOclub và nâng cao chất lượng các trao đổi và thảo luận.


Phần thứ hai, hội thảo đi vào phần Đánh giá thành tích thực tế của doanh nghiệp với sự phát biểu của 2 vị khách mời là chị Phạm Thị Thu Hiền, trợ lí trưởng phòng nhân sự công ty và anh Đậu Thanh Tùng, nguyên giám đốc nhân sự Tasco và hiện là giám đốc nhân sự công ty cổ phần quốc tế Thái Minh.


Chị Hiền đã chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm thực tế về việc đánh giá thành tích cá nhân và ở công ty Unilever trên tòan thế giới thường đánh giá thành tích dựa trên bản đánh giá phát triển cá nhân dành cho mọi nhân viên. Cách đánh gía như vậy giúp cho việc đánh giá chi tiết, rõ ràng và có cơ sở thực tế hơn. Thạc sĩ Ngô Quý Nhâm nhận xét “Đây không còn là đánh giá thành tích mà là quản lí thành tích… Cách thức đánh giá này không chỉ được áp dụng ở Unilever mà tại nhiều tập đòan lớn trên thế giới, ví dụ như tại Pepsi Co”.


Anh Đậu Thanh Tùng, giám đốc nhân sự công ty CP quốc thế Thái Minh nhận xét, đánh giá thành tích ở Việt Nam hiện nay chưa thực sự chuyên nghiệp và hiệu quả bởi chưa có chuẩn mực, quy định cụ thể và bản thân các nhà quản lí nhân sự cũng chưa được đào tạo bài bản về vấn đề này. Việc “đả thông tư tưởng của nhân viên” cũng hết sức quan trọng vì có sự hợp tác của nhân viên mới giúp đánh giá khách quan và hiệu quả.


Phần thứ ba, Hội thảo chia thành 6 nhóm thảo luận. Các chủ đề chính được đưa ra thảo luận bao gồm:


• Đánh giá thành tích: thực tế của doanh nghiệp, thành công và hạn chế.


• Làm thế nào để đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả?


• Làm thế nào để đánh giá thành tích trở thành công việc của nhà quản trị?


Làm thế nào để đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả?


Vấn đề này được các nhóm thảo luận rất sôi nổi và nhiệt tình. Các nhóm đều có chung nhận định và việc đánh giá thành tích ở Việt Nam, đặc biệt với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn nhiều hạn chế.


Theo nhóm 2, để đánh giá hiệu quả cần có những yếu tố sau: tòan bộ công ty phải có trình độ và đủ khả năng để đánh giá để việc đánh giá được xuyên suốt và hiệu quả. Mục tiêu đánh giá phải rõ ràng, đánh giá dựa trên hiệu quả công việc và phải có những chứng cứ rõ ràng. Nhóm cũng đưa ra ý kiến nên áp dụng hình thức đánh giá 360 độ, đánh giá chéo từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để đánh giá khách quan và hiệu quả.


Anh Lê Tuấn Minh, trưởng phòng phát triển kinh doanh công ty TNHH Aon Việt Nam thay mặt nhóm 6


phát biểu 3 nội dung của quy trình đánh giá. Thứ nhất, cần làm gì để bắt đầu? Chị Nguyễn Thị Hương, trưởng phòng hành chính nhân sự công ty cổ phần đầu tư và kiến trúc Avant, công ty cần xây dựng bản mô tả công việc, xây dựng bộ chỉ số KPI để đánh giá. Thứ hai, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức đánh giá. Nhóm thống nhất nên có sự cam kết và đồng thuận của cả công ty nhằm gạt bớt các cản trở từ sự thiếu hợp tác của các thành viên. Nhóm cũng thống nhất cần có lương thưởng để làm kết quả của đánh giá.


Chị Phạm Thị Ngọc Hường đưa ra kinh nghiệm thực tế của công ty CMC là xây dựng ba bộ chỉ số KPI: đánh giá mức độ hòan thành công việc, đánh giá kỉ luật và phát triển cá nhân.


Làm thế nào để đánh gía thành tích trở thành công việc của nhà quản trị?


Theo nhóm 2, công ty cần thay đổi nhận thức của nhân viên để nhân viên coi việc đánh giá thành tích là một phần trách nhiệm và đem lại lợi ích cho nhân viên và tiến hành thường xuyên 1 năm hoặc 6 tháng 1 lần.


Theo nhóm 5, cần training cho các manager cấp trung về phương pháp đánh giá và khuyến khích mọi người tham gia xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên để việc đánh giá trở nên phổ biến và quen thuộc trong công ty.


Sau đây là tổng hợp các kết luận của các phiên họp nhóm:


Nhóm 1


Đánh giá công bằng và hiệu quả;


+ Công tác đánh giá thường cảm tính và chưa có nhận thức đầy đủ


+ Xây dựng MTCV chi tiết cụ thể, cần để các trưởng bộ phận xây dựng MTCV


+ Xây dựng tiêu chí đánh giá: xây dựng từ người được đánh giá để khách quan, sau đó thảo luận với quản lý trực tiếp và phê duyệt bởi ban lãnh đạo


+ Nhận thức: thách đánh giá công việc ra đánh giá con người.


+ Nên đánh giá các yếu tố cơ bản khác như kỷ luật lao động, quan hệ với các đồng nghiệp khác.


+ Lãnh đạo doanh nghiệp cần được đào tạo, được tham mưu.


Nhóm 2


Đánh giá công bằng:


- Môi trường đánh giá, toàn bộ hệ thống đánh giá


- Đào tạo người đánh giá


- Tiêu chí đánh giá tường minh


- Có thể sử dụng đánh giá 360


Biến đánh giá thành công việc của nhà quản trị:


- Xác định nhận thức


- Tiến hành thường xuyên liên tục


Nhóm 3


Đánh giá kết quả là vấn đề quan trọng và vướng mắc tại bất kỳ DN nào trên thế giới


Hệ thống có, nhưng mang tính thủ tục hành chính


Vai trò thuộc về người quản lý nhân viên đánh giá nhân viên của mình. Vai trò họ đánh giá đúng nhân viên của mình.


Xây dựng mục tiêu của tổ chức đánh giá quá ôm đồm sẽ không phù hợp với mỗi loại hình doanh nghiệp.


Nhóm 4


Khó khăn của DN VN:


- Khó khăn về vấn đề nhận thức: đây là khó khăn lớn nhất. Nhận thức của tất cả các cấp.


- Kỹ thuật và kinh nghiệm triển khai đánh giá


- Hệ thống quản lý của doanh nghiệp


Giải đáp:


- Khởi động hoạt động đánh giá càng sớm càng tốt


- Bộ phận nhân sự phải đả thông tư tưởng cho ban lãnh đạo


- Xây dựng quy trình đánh giá nhân sự: xác định rõ mục tiêu (chia theo các giai đoạn: công ty bắt đầu đánh giá, công ty đã triển khai…)


- Hướng dẫn và đào tạo các cán bộ về nhận thức và kỹ thuật


- Xác định hiệu quả của đánh giá


- Xử lý kết quả đánh giá: tác động ngược lại hoạt động đánh giá thành tích.


Nhóm 5


- Hiệu quả: mang lại lợi ích thiết thực, mang lại giá trị lớn hơn tiền bạc và thời gian


- Xây dựng quy trình và tiêu chí đánh giá phù hợp: có sự tham gia của từng cá nhân.


- Có sự quan tâm của từng nhà quản trị:


+ Nhóm leaders của doanh nghiệp


+ Nhóm cán bộ trung và cơ sở: chưa thấy rõ lợi ích của đánh giá. Nên để cán bộ tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống đánh giá


Nhóm 6


- Làm gì để bắt đầu cho việc đánh giá: bản mô tả công việc rõ ràng, xây dựng bộ chỉ số KPI


- Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp: có thể hiện sự gắn kết đồng thuận không, môi trường sẵn sàng chia sẻ, thái độ tham gia đánh giá tích cực không, tạo sự hứng thú trong buổi đánh giá hay không?


- Gắn đánh giá với hệ thống lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo


- Hiệu quả của buổi đánh giá: lương thưởng và sự tiến bộ trong những năm trước.


- CMS: bộ chỉ số tiến độ hoàn thành công việc, bộ chỉ số liên quan đến kỷ luật và ý thức, bộ chỉ số liên quan đến phát triển cá nhân.


Ý kiến của chuyên gia


Thạc sĩ Ngô Quý Nhâm nêu ra 3 vấn đề chính dẫn đến đánh giá không hiệu quả là tiêu chí không rõ ràng (83% vấn đề), quan hệ công tác và thiếu thông tin về đánh giá thành tích. Ông Nhâm nhấn mạnh vai trò của từ điển năng lực với đánh giá thành tích và đưa ra ví dụ về tiêu chí đánh giá thành tích của chuyên gia giảng dạy nhân sự của trung tâm JICA bao gồm 4 nhóm: năng lực cụ thể, vai trò (trách nhiệm), thành tích cụ thể và thái độ, hành vi (đặc biệt đối với doanh nghiệp Việt Nam).


Tiến sĩ Lê Quân đã giải đáp các câu hỏi đề ra trong buổi thảo luận:


Về tần suất đánh giá phụ thuộc vào từng doanh nghiệp. Ví dụ tại những doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ cơ sở có năng lực, hoạt động đánh giá luôn được tiến hành vì nó là bài toán quản lý (hoạch định – tổ chức – lãnh đạo và kiểm soát). Do đó, đánh giá có thể theo chu kỳ dài sáu tháng/lần. Khi đó đánh giá đi vào định hướng phát triển và hoàn thành kế hoạch cho nhân viên. Đây là dịp trao đổi sâu và thẳng thắn để có các thông tin hai chiều. Đánh giá khi đó trở thành văn hóa. Ngược lại, nếu doanh nghiệp thấy búc xúc với việc hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên, trong khi cán bộ quản lý cấp cơ sở và trung gian chưa phát huy hết vai trò, doanh nghiệp thường đánh giá theo tháng. Khi đánh giá theo tháng, cần đưa tiêu chuẩn rất cụ thể, bám sát kế hoạch tuần, tháng của nhân viên. Tần suất lý tưởng là theo quý. Vì để lâu quá sẽ vị chi phối trong đánh giá bởi dữ kiện gần.


Về chi phí đánh giá, TS. Lê Quân cho rằng nếu hành chính hóa đánh giá thì sẽ có chi phí và không hiệu quả. Nhưng nếu gắn đánh giá với công tác quản lý, trở thành công cụ quản lý của cán bộ quản lý (không chỉ của phòng nhân sự), thì sẽ không có vấn đề tốn kém thời gian và tiền bạc.


Về thất bại của nhiều hệ thống đánh giá, TS. Lê Quân cho rằng nguyên nhân chính là không gắn với hệ thống quản trị theo mục tiêu và theo quy trình. Ông nhấn mạnh vấn đề quan trọng nhất là xây dựng quy trình làm việc, đánh giá theo quy trình làm việc, từ đó có thể đánh giá chính xác và đầy đủ kết quả làm việc của nhân viên.


Cuối cùng, ông Quân đưa ra quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích cho doanh nghiệp hiện đang được EduViet áp dụng bao gồm các bước chính sau:


- Đào tạo thay đổi nhận thức


- Rà soát mô tả công việc làm nền tảng xác định các tiêu chí đánh giá thành tích gắn với nhiệm vụ và quyền hạn. Chú trọng rà soát các quy trình làm việc (management by process) và theo mục tiêu (management by objective).


- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định hướng đánh giá: phối hợp với các đơn vị, cán bộ nhân viên để xây dựng. Vai trò trung tâm là người được đánh giá.


- Xây dựng hệ thống biểu mẫu và quy trình.


- Áp dụng thí điểm


- Sửa chỉnh, nhân rộng (đào tạo triển khai, chạy demo và hỗ trợ kỹ thuật)


Buổi hội thảo đã kết thúc tốt đẹp, trên 90% khách mời đánh giá buổi hội thảo đạt chất lượng tốt về hình thức tổ chức và nội dung chương trình. Một số khách mời có đóng góp ý kiến về hình thức tổ chức, chia nhóm và phân bổ thời gian…, ban tổ chức xin được ghi nhận và tiếp thu để buổi hội thảo sau ngày 1 thành công hơn.