Định nghĩa: Quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.


Thuyết ERG


Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:


Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.


Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.


Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.


Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).


Cơ sở và đóng góp của Thuyết ERG


Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.


Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.


Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.


Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.


Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.


Thuyết X


Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết Y và Thuyết Z. Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.


Nội dung thuyết


Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người.


Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.


Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.


Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.


Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.


Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.


Ứng dụng


Vẫn đúng trong nhiều trường hợp.


Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.


Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp.


Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.


Thuyết Y


Thuyết Y là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) được Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) đưa vào thập niên 1960, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Z.


Nội dung thuyết


Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người.


Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể.


Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.


Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.


Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.


Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.


Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc.


Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt.


Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.


Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.


Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.


Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.


Ứng dụng


Đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.


Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.


Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.


Thuyết Z


Cốt lõi của thuyết


Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc.


Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.


Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W. Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó.


Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z (Z companies).


Nội dung chính của Thuyết Z


Chế độ làm việc suốt đời


Trách nhiệm tập thể


Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.


Ra quyết định tập thể.


Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng.


Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ.


Ứng dụng trong thực tế


Được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ.


Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.


Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.


Thuyết kỳ vọng


Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.


Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).


Nội dung thuyết


Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:


Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên


• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)


• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)


• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.


Biện pháp


Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU:


Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc


Chọn nhân viên phù hợp với công việc.


Đào tạo nhân viên tốt.


"Phân vai" rõ trong công việc.


Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.


Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.


Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả


Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.


Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.


Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc


Tăng mức độ thỏa mãn


Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)


Cá biệt hóa phần thưởng.


Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

 

Tháp nhu cầu


Tháp nhu cầu (tiếng Anh: Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation[1] và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.


Căn bản của lý thuyết


Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).


Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.


Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.


Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...


Chi tiết nội dung tháp nhu cầu


Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.


Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.


5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:


Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.


Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.


Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.


Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.


Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.


Mở rộng tháp


Sau Maslow, có nhiều người đã phát triển thêm tháp này như thêm các tầng khác nhau, thí dụ:


Tầng Cognitive: Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết: - Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung.


Tầng Aesthetic: Nhu cầu về thẩm mỹ - có sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại.


Tầng Self-transcendence: Nhu cầu về tự tôn bản ngã - một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái.


Hay đưa ra mô hình Tháp nhu cầu áp dụng cho các công ty như ở đây: 1


Tuy nhiên, mô hình căn bản được chấp nhận rộng rãi vẫn chỉ có 5 tầng như ở trên.

 

Tóm lại: Về lý thuyết chúng ta cần biết


Quản trị nhân sự


Thuyết ERG


Thuyết X


Thuyết Y


Thuyết Z


Thuyết hai nhân tố


Thuyết kỳ vọng


Tháp nhu cầu

 

Thuyết hai nhân tố


Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.


Tóm lược về Thuyết hai nhân tố


Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:


Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:


Chế độ, chính sách của tổ chức đó


Sự giám sát trong công việc không thích hợp


Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên


Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng


Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"


Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng


Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:


Đạt kết quả mong muốn (achievement)


Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)


Trách nhiệm (responsibility)


Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)


Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)


Lý thuyết 2 nhân tố


Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.