[HN- HR day] Tóm lược nội dung Section 4

Ngày 7/11 vừa qua, tại Trung tâm hội nghị quốc gia Mỹ Đình, Vietnam HR Day 2010 do Tổ chức Tư vấn Giáo dục Việt Nam - EduViet Corporation phối hợp cùng Diễn đàn nhân sự Việt Nam HRLink.vn và Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự - CPO Club tổ chức, với sự tài trợ chính của VietnamWorks, sự hỗ trợ của Tập đoàn FPT, Tập đoàn CMC, DTK Consulting, Giang Sơn Việt và BCC đã thành công tốt đẹp.


Sau một buổi sáng HR 2010 thành công, các khán giả đã rất mong chờ một buổi chiều được tham gia các section của ban tổ chức.


Tại section 4 tại hội thảo Tiền lương và Đãi ngộ, buổi hội thảo đi vào các vấn đề chính của Tiền lương tại các DN Việt Nam hiện nay, đó là:


- Xây dựng quy chế thang, bảng lương tại doanh nghiệp


- Các quy định về tăng lương trong doanh nghiệp


- Các chế độ thưởng trong công ty


- Chế độ lương thưởng trong giai đoạn mới.


Mở đầu section 4 ông Hiếu- Giám đốc nhân sự tập đoàn ô tô Trường Hải trình bày những nội dung trong Hội thảo Tiền Lương và Đãi ngộ.


- Xu hướng của lực lượng lao động ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ


- Chúng ta đang thực hiện công tác đãi ngộ ở mức nào?


- Công tác đãi ngộ và chiến lược kinh doanh


- Các thành phần trong một chiến lược đãi ngộ


- Mối liên quan giữa văn hóa doanh nghiệp và chiến lược đãi ngộ


Sau khi trình bày nội dung trên, Bà Nguyễn Nam Phương, Phó Giám đốc, Tư vấn trưởng OCD đã mời các khách tham gia vào phần giao lưu, trao đổi giữa các diễn giả và các vị khách mời.


Một khách mời đặt vấn đề nhiều doanh nghiệp hiện nay để có thể thu hút nhân tài đã đưa ra rất nhiều các chế độ ưu đãi cho người lao động mới, tuy nhiên, khi đặt ra những ưu đãi cho nhân viên mới, trong công ty nảy sinh vấn đề những người lao động cũ có những phản ứng không tốt vì cho rằng họ là những người làm việc lâu năm và có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp mà bây giờ không được hưởng lương bằng một nhân viên mới?


Chị Huyền- Giám đốc nhân sự truyền hình cáp chia sẻ đây là vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải, mức lương thường tăng hơn nhiều so với các doanh nghiệp trước. Do vậy, cần đảm bảo nguyên tắc công bằng.


- Công bằng trong nội bộ


- Cạnh tranh với bên ngoài


- Đảm bảo theo khả năng trả lương của doanh nghiệp


Khi tuyển dụng nhân viên mới mặc dù rất cần có những chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nhân tài đến với doanh nghiệp mình nhưng cũng cần đảm bảo khi thương lượng về lương, thưởng với người lao động mới chỉ giao động trong thang lương chung của doanh nghiệp.


Một khách mời từ thành phố Hồ Chí Minh cũng chia sẻ thêm doanh nghiệp cần rà soát lại hệ thống tiền lương để có điều chỉnh theo từng năm sao cho phù hợp với thực tế của thị trường lao động và đặc điểm doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng không tuyển nhân sự bằng mọi giá. Đồng thờiCần phân tích chi phí tuyển dụng và chi phí trả lương cho nhân viên mới là bao nhiêu, cần cân bằng. Có thể khi tuyển dụng người tài có thể trả cao hơn tại một thời điểm nhất định chứ không phải trong một thời gian dài, bên cạnh đó là chia sẻ cơ hội nghề nghiệp để người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.


Về nội dung, trả lương theo thành tích công việc và theo giá trị công việc được rất nhiều các khách mời quan tâm.


Đối với nội dung này, ông Lê Thanh Hà – Phó hiệu trưởng Trường Đại học Lao động - Xã hội cho rằng:


- Doanh nghiệp cần chú trọng đến xây dựng thang bảng lương theo tiêu chí công việc


- Làm công việc gì trả lương theo công việc ấy


- Dùng phụ cấp giữ nhân viên.


- Hệ thống thang bảng lương cần linh hoạt và cân bằng giữa lương và yêu cầu hiệu quả


- Trả lương cứng theo những quy định của pháp luật và lương mềm: hệ số lương theo giá trị công việc và hệ số hoàn thành nhiệm vụ.


Một trong những vấn đề được rất nhiều các khách mời quan tâm đó chính là vấn đề xây dựng thang bảng lương như thế nào và áp dụng hệ thống mới đó ra sao để tránh tình trạng bất bình trong đội ngũ người lao động?


Với nội dung này các vị diễn giả đã trả lời đầu tiên cần căn cứ xem mục tiêu trả lương của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp tôn vinh những giá trị: nếu doanh nghiệp tôn vinh giá trị bằng cấp và lòng trung thành thì xây dựng bảng lương theo thâm niên, còn nếu doanh nghiệp coi trọng hiệu quả công việc thì cần xây dựng thang, bảng lương căn cứ thành tích công việc.


Vấn đề được đặt ra nếu xây dựng bảng lương theo thành tích sẽ khiến cho một số người lao động lâu năm, có thâm niên trong doanh nghiệp bất bình và sẽ dẫn đến tình trạng người lao động nghỉ việc?


Có nhiều quan điểm đưa ra trong đó có một số khách mời đồng ý với quan điểm thà thay máu, tuyển người mới để họ làm việc tốt gấp 2 gấp 3 còn hơn là giữ nhân viên đã quen việc nhưng hiệu quả chưa cao


Anh Thắng đặt ra vấn đề hiện nay doanh nghiệp anh đang áp dụng hai hệ thống lương của doanh nghiệp mình đang áp dụng 2 hệ thống lương tại 2 công ty con riêng, điều này khiến người lao động trong doanh nghiệp cảm thấy không hài lòng? Doanh nghiệp cũng đã tính đến xây dựng hệ thống thang, bảng lương mới, vấn đề anh đặt ra là cần một giải pháp tình thế để chuyển đổi sang thang bảng lương mới/


Giải pháp linh hoạt chuẩn hóa hệ thống lương:


- Chia thu nhập làm 2 phần: lương + quyết định quyền lợi vật chất


- Thu nhập tối thiểu và thu nhập theo hiệu quả


Một khách mời chia sẻ: Nếu hệ thống thang bảng lương mới quá định lượng sẽ khó giải thích cho người lao động với những khoản đãi ngộ đặc thù dành cho người xuất sắc, cần kết hợp định lượng và định tính để dễ dàng giải thích cho người lao động.


Về kinh nghiệm khi áp dụng thang bảng lương mới, ông Hiếu chia sẻ khi áp dụng thang lương mới cần đưa thang lương vào từng vị trí một, các vị trí thấp hơn thang lương sẽ áp dụng trước, các vị trí không phù hợp sẽ áp dụng dần trong thời gian tiếp theo.


Ông Hà chia sẻ Euro window thỏa thuận trả lương theo thời gian, khi chuyển sang trả lương theo sản phẩm, vấn đề trả như thế nào?


- Xây dựng thang bảng lương cho công việc rất mới


- Nâng lương 2 năm/lần là quá lâu.


- Ông trích dẫn quan điểm của ông Nguyễn Cảnh Sơn – giám đốc công ty cho rằng: lúc tuyển trả lương thấp, hàng năm nâng lương, nâng lương cho lao động có thành tích đặc biệt. Những thành tích đặc biệt này do giám đốc quy định. Điều này được ghi rõ ràng trong quy chế trả lương của công ty.


- Như vậy, những cá nhân có thành tích đặc biệt có thể được ông tăng liền một lúc 2, 3 bậc lương điều này rất khuyến khích người lao động. Ông cũng đặt ra quy định nếu vi phạm sẽ phạt trừ vào tiền thưởng từ cán bộ đến công nhân, sau khi áp dụng mang lại hiệu quả rất lớn


Anh Sơn- trưởng phòng nhân sự công ty con Petrolimex đặt vấn đề gặp khó khăn trong việc so sánh giá trị công việc giữa các vị trí như thế nào? (đây là một vấn đề được rất nhiều các vị khách mời quan tâm)


- Thực trạng hiện nay các doanh nghiệp xác định giá trị công việc của các vị trí quá nặng về định tính? Từ việc xác định giá trị công việc định tính khi đó rất khó khăn trong việc sử dụng những công cụ trả lương mới như Cách xây dựng hệ thống Lương Hay, 3P và CRG tại doanh nghiệp.


Các vị diễn giả chia sẻ hiện nay các doanh nghiệp hiện nay áp dụng nhiều là lương khoán cho công nhân trong đó tiền lương vừa là yếu tố duy trì (Không đáp ứng cho người lao động họ nghỉ việc) và vừa là yếu tố động viên (khi tăng lương – năng suất tăng ít sau đó bình thường trở lại). Nếu doanh nghiệp lựa chọn lương như một yếu tố động viên khi đó lương của người lao động biến động nhiều người lao động thay đổi công việc rất nhiều là điều tất yếu.


Vấn đề nâng lương:


Một khách mời đặt ra tình huống: doanh nghiệp của anh tuyển 2 người lao động đã tốt nghiệp thạc sỹ ở nước ngoài về vào công ty cùng thời điểm và họ có cùng xuất phát điểm trả lương 20tr, sau 3 tháng, do một người lao động làm rất tốt công việc nên giám đốc đề nghị tăng lương cho một nhân viên lên 50tr. Tuy nhiên, sau khi tăng lương cho người này, những nhân viên dưới quyền có những bàn tán về vấn đề này không tốt. anh đặt ra vấn đề làm thế nào để có thể có những chính sách hợp lý?


Các vị diễn giả và khách mời đã chia sẻ một số quan điểm như sau:


- Đưa ra quy định thưởng sáng kiến: với quy định này, doanh nghiệp tạo ra mặt bằng chung cho người lao động thấy rằng anh có cơ hội như nhau, nếu có sáng kiến doanh nghiệp sẽ thưởng cho anh, nhưng thực tế quy định này nhắm tới việc thưởng cho người lao động giỏi kia vì anh ta đã có những sáng kiến áp dụng được đúng yêu cầu đặt ra và cũng tránh được những người lao động khác thắc mắc về vấn đề đó.


Các vị khách mời tiếp tục đặt ra câu hỏi trả lương cho nhân viên kinh doanh thế nào cho hợp lý? Và cách thức trả lương tiên tiến cho nhân viên kinh doanh ngoài trả lương theo kết quả kinh doanh?


Các vị diễn giả trao đổi cách trả lương cho nhân viên kinh doanh như sau:


Nguyên tắc trả lương cho nhân viên không tách rời với doanh thu, tuy nhiên, tùy theo vai trò của bộ phận kinh doanh trong một công ty để đánh giá vai trò quan trọng của hoạt động kinh doanh mang lại. Lương kinh doanh gần giống lương khoán, nhưng có thể không duy trì được người lao động (20% ổn định, 80% bất ổn) gây tâm lý bất ổn đối với người lao động.


Thứ nhất, doanh nghiệp mới chưa có thị trường cơ chế trả lương khác


Thứ hai, doanh nghiệp đã có thương hiệu trả lương khác: Phần cứng: Chi phí điện thoại, đi lại cái gì cần nhấn mạnh tôi tách ra để người ta thấy. (Lãnh đạo cần làm tn để nhân viên thấy mình rất quan tâm đến nhân viên)


Phần cứng bé, phầm mềm to.


Để khuyến khích nv kd: trả lương theo doanh thu lũy tiến. Đạt 100tr thưởng hệ số 1.1, hơn 100tr, thưởng hệ số 1.5 chẳng hạn.


Các vị diễn giả kết thúc thành công section 4: Đãi ngộ và lương bổng tại HR Day 2010.

 

Các vị diễn giả kết thúc thành công section 4: Đãi ngộ và lương bổng tại HR Day 2010.