Tường thuật trực tiếp room 6: Tạo dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận

Dear all,
BTC xin trân trọng thông báo sau đây bộ phận thư ký sẽ tường thuật trực tiếp nội dung chương trình buổi sáng HRDay 2012.
Trân trọng,

 

Room 6: Tạo dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận
Thời gian: 13h00

Diễn giả:
1/ Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái
2/ Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT
3/ Ông Lê Văn Hiểu, Chủ tịch Công ty Seatech
4/ Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô
5/ Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group
6/ Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ TMS HR
7/ Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam

 

Buổi sáng

 

16h15 - Room 6 với chủ đề "Tạo dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận" đã sẵn sàng cho một buổi chiều làm việc hiệu quả!

 

16h20 Ông Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ TMS HR giới thiệu các diễn giả và mở màn chương trình.


16h30 - Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái giới thiệu nội dung chương trình và các nguyên tắc tham gia hội thảo.

Nội dung chính:
- Đội ngũ chủ chốt là ai?
Các quan điểm đội ngũ chủ chốt: Nhân sự chủ chốt là tài năng trẻ/ key person/ cán bộ nguồn

- Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt
Tiêu chí cố định hay thay đổi?
Cải thiện và thay thế ba nhóm lãnh đạo
Các quan điểm về tầm nhìn và lợi nhuận

- Tại sao cần xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận trong Doanh nghiệp
Một vài số liệu khảo sát 200 nghìn/ 400 nghìn doanh nghiệp phá sản
Sự khác nhau giữa 2 nhà lãnh đạo: phát triển lãnh đạo và phát triển cấp dưỡi
Quan điểm: Vạn quân dễ tuyển, một tướng khó tìm

- Khó khăn xây dựng đội ngũ chủ chốt và đội ngũ lãnh đạo
Những thách thức của nhà lãnh đạo cấp trung phải đương đầu

- Giải pháp xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận (Không đi quá sâu về vấn đề kỹ thuật, tập trung bàn về vấn đề kỹ năng và kinh nghiệp)
Các nguyên tắc chung
Các bước thực hiện: Nguyên tắc 3T (Tôi - Ta - Tây)
Ai xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận

- Đánh giá đội ngũ chủ chót và kế cận
Nguyên tắc: Lãnh đạo + Tầm nhìn = Kết quả

- Chính sách đãi ngộ đội ngũ chủ chốt và kế cận
Quy tắc Paretor và Quy tắc 3R
Thuyết hai yếu tố: nhóm tạo động lực và yếu tố duy trì.

 

16h48 - Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group chia sẻ về quan điểm về: "Đội ngũ chủ chốt là ai? và Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt"

Trong Gia đình/ Đất nước/ Doanh nghiệp đều phải nghĩ đến người giữ vị trí chủ chốt và đội ngũ kế cận.
Câu hỏi: "Đặt ra đội ngũ chủ chốt để làm gì?":
Nếu là Doanh nghiệp gia đình, tiêu chí rất đơn giản: chỉ cần tìm và huấn luyện người trong gia đình.
Nếu là các loại hình Doanh nghiệp khác, cần có các phương pháp cụ thể.

Đối với tập đoàn Việt Á, trước đây là công ty mang tính gia đình nhưng hiện tại đang chuyển thành mô hình "public company" bao gồm nhiều công ty con, công ty thành viên,... Theo đó, có những chính sách tuyển dụng, phát hiện, thử thách, đào tạo và đưa vào hệ thống phù hợp. Đồng thời cũng cần xác định chính sách đãi ngộ hợp lý đi kèm với ủy quyền và giao việc.
Đặc biệt, việc thực hiện cần làm theo hệ thống.

Ngoài những tiêu chí sách vở, có một tiêu chỉ rất quan trọng, đó là tiêu chí nhìn tướng "Nhìn mặt mà bắt hình dong".

Mức độ phân phối 80% - 20% về nguồn lực và nhân sự: Không nên quá tập trung vào 20% nhân sự, cũng nên có đầu tư đúng mức vào 80% còn lại.

 

17h00 - Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:

Việc xây dựng nhân sự chủ chốt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, tìm được người phù hợp với tôn chỉ, tầm nhìn của Doanh nghiệp.
Việc xác định dựa trên thành tích đạt được của Doanh nghiệp, khả năng nhân sự và mức độ gắn bó của nhân viên.
Quy luật 80 - 20 rất chuẩn xác dựa trên nhiều doanh nghiệp trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự.
Chiến lược phát triển nhân sự - điều quyết định đến sự thành bại của Doanh nghiệp chưa được đầu tư đúng mức.

 

Anh Long - Đại học Kinh tế, ĐHQG chia sẻ:

Lý thuyết ba quả bóng:
- Nhân viên lúc mới vào doanh nghiệp ở mức độ thứ nhất
- Sau khi đã có kinh nghiệm và được bổ nhiệm, nhân viên thuộc quả bóng thứ hai
- Sau khi đã đạt thành công và chứng tỏ thành công: thuộc quả bóng thứ ba.
Như vậy, không nên đổ lỗi vào các trường đại học bởi doanh nghiệp cũng có trách nhiệm đào tạo con người.

Ở tập đoàn Toyota, họ áp dụng nguyên tắc "Phát huy năng lượng tổng thể"
Cụ thể: Con người có 80% năng lượng chìm, như vậy Doanh nghiệp cần có chính sách để phát huy phần chìm đó lên.
Để làm được, cần có kỹ năng "phát triển năng lượng tổng thế".

 

17h15: Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT chia sẻ:

FPT từ nhiều năm có khát vọng tạo dựng đẳng cấp mới, trong hai thập niên đầu tiên FPT đã tăng trưởng vượt mức. Như vậy, làm thế nào để duy trì để tăng trưởng thời kỳ tiếp theo?
Do "Small is beautiful", thế nên, FPT phải thay đổi, tuy nhiên đã thất bại trong việc chuyển giao quyền lực.
Hiện tại, FPT đang phải xây dựng lại đội ngũ "key" dưới sự chỉ đạo của anh Trương Gia Bình.

Người then chốt và người kế cận là khác nhau.
Vấn đề: Cơ chế thay đổi quyền lực của lãnh đạo chủ chốt.
Lãnh đạo chủ chốt phải luân chuyển (ngang, chéo,...) để những người tài thật sự (lớp kế cận) có cơ hội đi lên.

 

17h25 - Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ "Nhân sự chủ chốt" và "Người kế cận"

Câu chuyện: Trước khi Tổng thống Mỹ đi kiểm tra tàu vũ trụ, ông gặp cô gái làm vệ sinh và hỏi cô gái đang làm gì? Cô gái trả lời: "Tôi đang chuẩn bị cho phi công đi vào vũ trụ" với một sự tự hào lớn.
Như vậy, cần phải làm cho nhân viên tự hào về công việc và doanh nghiệp của mình để có một đội ngũ kế cận hiệu quả.

Vấn đề về luân chuyển nhân sự chủ chốt: Đóng một phần quan trọng nhưng chưa được chú trọng đúng mức nhằm phát triển cả đội ngũ chủ chốt và kế cận.

 

17h30 - Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam chia sẻ về vấn đề "Làm thế nào để xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận?"

Đặt vấn đềi: "Đội ngũ chủ chốt đã là việc hiệu quả hay chưa?" và "Làm thế nào để xây dựng hiệu quả?"
Giải pháp: Gồm có

1/ Lập hồ sơ "Thế nào là người lãnh đạo thành công?" (Kiến thức, kỹ năng,...)

2/ Đánh giả khả năng lãnh đạo

3/ Gắn kết nhóm lãnh đạo: Lãnh đạo có ảnh hưởng đến
- Chiến lược cụ thể
- Văn hóa Doanh nghiệp
- Gắn kết nhân viên
Do đó, phải có sự gắn kết giữa các lãnh đạo thì mới có thể có sự gắn kết trong Doanh nghiệp và tăng thành tích kinh doanh.

Qua nghiên cứu những công ty có thành tích cao, thấy rằng văn hóa thay đổi theo ưu tiên chiến lược: - Khi văn hóa và công ty gắn kết với nhay, con người và các phòng ban chức năng đều làm việc hướng về mục đích chung.
- Khi các năng lực được gắn kết với văn hóa và chiến lược, chúng ta biết rõ mình cần làm gì để phát triển Doanh nghiệp.

Khung xây dựng năng lực cho nhóm lãnh đạo:
- Tập trung vào chiến lược kinh doanh
- Thỏa thuận trên loại hình VH công ty
- Đề ra chiến lược lãnh đạo và hồ sơ thành công
- Nhóm lãnh đạo hiệu quả và gắn kết
- Kết quả kinh doanh mong đợi.

4/ Phát triển, kế thừa và dịch chuyển.

 

Nội dung chia sẻ của Ông Lại Văn Thăng - CT Hoàng Dương:

- Phương pháp luận: Chủ chốt và kế cận là khác nhau
Đánh giá trên hai yếu tố: quản lý công việc và quản lý con người.

- Sự phù hợp về mặt tư tưởng "Tư tưởng không thông bình tông vác không đặng", Thế nên truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tầm quan trọng của hợp nhất về tư tưởng.

 

PHẦN HỎI ĐÁP

Câu hỏi 1: Tỷ lệ, nguyên nhân, nguồn gốc nhân sự chủ chốt ra đi của Việt Á?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group trả lời:
Cán bộ chủ chốt đôi khi cũng có thể là cán bộ kế cận.
Về nguyên nhân và nguồn gốc của sự ra đi: có thể người thuộc gia đinh, anh/chị/em ra đi và thành công. Nhưng khi người chủ chốt ra đi thì luôn luôn phải có đội ngũ kế cận. Việt Á luôn sẵn sàng với sự ra đi và đương đầu.

Câu hỏi 2: Chia sẻ kinh nghiệm của FPT, làm sao để giữ đội ngũ nhân sự chủ chốt và kế cận?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT trả lời theo quan điểm cá nhân:
- Lý do ra đi vì lương bổng: chỉ giai đoạn đầu
- Lý do ra đi vì sếp: mang tính chủ yếu
Chế độ đóng vai trò quan trọng trong việc giữ nhân viên, gồm: cơ hội thăng tiến, lương bổng, mức độ thỏa mãn,...
Sản phẩm vô hình chiếm 70% giá trị vô hình, hơn cả lợi nhuận và doanh thu. Thế nên Doanh nghiệp cần có đầu tư đúng mức.

 

18h00 - Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ Kinh nghiệm tại CT của mình:
- Thông qua báo cáo công việc, nhân viên cần nói được mong muốn về lương và nghề nghiệp tương lai.
- Lập lộ trình công danh
- Đầu tư vào đào tạo
- Lập những diễn đàn mở để nhân viên viên có cơ hội chia sẻ và học hỏi.

 

Câu hỏi 3: Xử lý hoặc thải những thành phần tiêu cực như thế nào cho hiệu quả?

Ông Khoa - Giám đốc Nhân sự Việt Hưng trả lời:
Trong trường hợp một người bị nhận định phải ra đi
- Nguyên tắc là "Đến vui vẻ, đi cũng vui vẻ"
- Nếu nhân sự không thể thích nghi, trao đổi để họ tự nguyện ra đi: "Dùng cả lý và tình"

Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:
Trong trường hợp này, cả doanh nghiệp lẫn cá nhân đều sai. Doanh nghiệp do đã không xếp đúng người đúng việc, cá nhân không xác định được điểm mạnh/yếu của mình; Do đó, một phần quan trọng để giải quyết là bố trí, sắp xếp lại nhân sự.

 

18h15 - Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái tổng kết và kết thúc trao đổi.