Hỏi Đáp Trả công theo phương pháp 3 P

Xin chào mọi người,


Mình là thành viên mới của diễn đàn. Mình thấy diễn đàn này hay và bổ ích quá. Mình có rất nhiều thông tin bổ ích từ việc chia sẻ thông tin của các thành viên trong diễn đàn.


Hiện tại mình đang thực tập đề tài XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P nhưng không có đủ tài liệu để tham khảo. Có bạn nào có tài liệu không cho gởi cho mình với.


Rất vui được gia nhập diễn đàn và làm quen với các thành viên của diễn đàn.

 

Mã:

Như mọi người đều biết Hệ thống tiền lương - tiền thưởng - phúc lợi là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp Việt nam đã, đang và sẽ phải đương đầu với các tập đoàn, công ty nước ngoài trong cuộc chiến giành nhân viên giỏi. Tại sao các tập đoàn, công ty nước ngoài luôn thu hút và duy trì được một đội ngũ nhân viên giỏi. Câu trả lời sẽ là rất nhiều lý do nhưng không thể không nhắc đến tính công bằng bên trong, cũng như bên ngoài của hệ thống tiền lương.

Một nguyên tắc trả lương hiện nay các công ty đang áp dụng rộng rãi (nhất là các công ty nước ngoài) đó chính là nguyên tắc 3Ps :
- Position (Định giá lương theo giá trị công việc).
- Person (Định giá lương theo năng lực cá nhân).
- Performance (Định giá lương theo kết quả).

Đây là 1 đoạn trả lời của vinhvp mod HRM của diễn đàn quantri.com.vn. Hy vọng nó sẽ giúp được bạn.

Compensation_by_3Ps.pdf

 

Chào bạn, hiện nay rất nhiều công ty đang xây dựng hệ số lương theo thang bảng lương hiện đại đánh giá theo 3Ps.


Thông thường mọi người đều biết tới nguyên lý chung của phương pháp trả lương này, tuy nhiên để xây dựng lên thang bảng, quy chế lương gắn với 3ps hiệu quả lại gặp nhiều khó khăn.


Cần phải dựa vào Văn hóa và triết lý của Tổ chức, đồng thời áp dụng các nguyên lý:


1)Position: thông quá đánh giá vị trí công việc (position/job evaluation)


2)Person: thông quá đánh giá nhân viên (person evaluation)


3)Performance: dựa trên thành tích công việc


4)Khả năng chi trả và tăng chi phí nhân công


5)Mức độ canh tranh trên thị trường để thu hút và cạnh tranh tài năng.


6)Điều kiện tuyển dụng theo quy định của từng nước


7)Bảo đảm sự rõ ràng, liên tục trao đổi thông tin và hòan tòan thông suốt


Để xây dựng được thang bảng lương bạn cần phải có bộ mô tả công việc cho từng position rõ ràng. Từ đó chấm điểm cho từng vị trí. Để chấm điểm được bạn lại cần xác định đúng các tiêu chí chấm điểm.Khi có kết quả chấm điểm bạn sẽ dần dần hoàn thiện ngạch và bậc cho thang bảng lương và dần dần hoàn thiện quy chế lương.


chúc bạn may mắn!

 

Xin chào các ban!


Tôi xin có một vài ý kiến trao đổi thêm về vấn để trả lương cho người lao động.


Trong hệ thống quản lý hiệu quả công việc, để trả lương cho người lao động một cách hiệu quả nhất thì hệ thống trả lương phải đáp ứng được ba tiêu chí chính sau:


1. Công băng nội bộ;


2. Tính cạnh tranh bên ngoài;


3. Công nhận thành quả cá nhân.


mục 1 và mục 2 là những tiêu chí để trả lương cứng, còn mục 3 là tiêu chí để trả lương biến đổi.


Đó cũng là tiền đề để chúng ta bắt tay vào xây dựng hệ thống trả lương trong đơn vị.

 

Mọi người đều đang đi về nguyên lý và nguyên tắc xây dựng hệ thống lương. Tuy nhiên chúng ta có thể đi sâu thảo luận về kỹ thuật xây dụng thang bảng lương. Từ chấm điểm xác định hệ số, xác định ngạch bậc lương....


Mong mọi người cho ý kiến.

 

anh chị nào có kiến thức về xây dựng thang bảng lương theo phương pháp chấm điểm và phân ngạch bậc thì chia sẻ đi. Đây là một phương pháp mới đang được các doanh nghiệp chuyển đổi dần dần áp dụng. Tuy nhiên để xây dựng được nó lại gặp rất nhiều khó khăn!

 

Chao ban, minh xin gioi thieu, minh la Hoan, hien minh dang lam nhân viên phu trach nhan sự cho mot công ty voi hon 1000 nhân viên. Minh dang duoc giao mot nhiem vụ bat kha thi la xay dung lai chinh sach luong cua cong ty. Minh rat thich phuong phap 3 P. Ban co the cho minh tham khao ban xay dung chinh sach luong cua ban duoc khong?


Xin chan thanh cam on va hau ta


!


Tran Quang Hoan

 

Nguyên tắc 3Ps:


- Position (Định giá lương theo giá trị công việc).


- Person (Định giá lương theo năng lực cá nhân).


- Performance (Định giá lương theo kết quả).


Theo mình vinhvp mod HRM của diễn đàn quantri.com.vn, dịch cụm Position & Person như vậy chưa chuẩn xác lắm.


Theo các tài liệu mình có,


1.) Position là định giá lương theo vị trí cấp bậc chức vụ. Ví dụ: cấp nhân viên hệ số là 1, chuyên viên hệ số 2, quản lý hệ số 3, điều hành hệ số 4...


2.) Person là định giá lương theo, chậc, khó mà có thể dịch ra thành lời, vì nguồn gốc từ Person trong 3P này hơi gượng ép. Có thể diễn giải Person là định giá lương theo bản chất công việc, do thị trường quyết định. Ví dụ: khi thị trường chứng khoán vừa xuất hiện ở VN, các broker được đào tạo bài bản rất ít nên vị trí này rất hot trên thị trường nhân lực. Các cty chứng khoán sẵn sàng trả một khoản lương rất cao để lôi kéo các broker về cty mình. Tuy nhiên, hiện nay, thị trường chứng khoán tuột dốc thê thảm, nhiều cty phải giảm thiểu broker hoặc cắt hợp đồng với các broker part-time nên lương cho vị trí này bị kéo xuống ngang bằng các vị trí tuơng đương. Một ví dụ khác, hiện nay, trên thị trường nhân lực có một số vị trí tuyển dụng có yêu cầu khá đặc biệt, như chuyên viên kiểm định mùi, màu cho các nhà máy thực phẩm. Công việc này không đâu đào tạo và ít nhiều dựa vào năng khiếu bẩm sinh. Chính bản thân công việc đã tạo ra sức hút về lương.


3.) Performance, bản thân nó cũng bao hàm ý năng lực cá nhân rồi vì năng lực làm việc tốt mới cho kết quả công việc tốt.


Điểm hay nhất của Paying for 3Ps là hạn chế được vấn đề "lâu năm lên lão làng", nguyên tắc này hoàn toàn chú trọng đến điều employee đem lại cho employer.


Nguyên tắc này có thể hay đối với các cty châu Âu, châu Mỹ nhg chưa phù hợp với các cty châu Á, nơi là lòng trung thành, sự kính trọng được đánh giá cao hơn năng lực làm việc.


Vài ý kiến chia xẻ với mọi người, rất mong nhận được sự đóng góp để có thể hoàn thiện kiến thức bản thân vì mình rất tâm đắc với nguyên tắc này.

 

Cảm ơn bạn về bài viết, mình đóng góp thêm ý kiến về Pay for Person như bạn chia sẻ bên trên là đúng nhưng chưa đầy đủ, vì từ "Person" ở đây được hiểu là Năng lực (competencies), bao gồm cả Năng lực của cá nhân thực hiện công việc và sự khan hiếm của Năng lực đó trên thị trường tại thời điểm nào đó. Khi trả lương cũng phải tính đến cả các yếu tố này.

 

Em đọc các dịch nghĩa của các anh chị và cũng hoàn toàn đồng ý. Tuy nhiên khi em đi học thì được hướng dẫn thế này:


- Pos: tức là mức lương trả cho vị trí đó. Chị định mức nếu là nhân viên bậc 1 thì lương là n triệu. Ai ở vị trí này cũng được hưởng tối thiểu là n triệu


- Person: lương trả cho phẩm chất, năng lực của người đó, chia thành các hạng a-b-c-d, ví dụ a được a triệu, b được b triệu ... Như vậy nếu anh là nhân viên bậc 1 loại a thì anh được n + a triệu một tháng, tương tự các loại khác


- P thứ 3 rất khác khái niệm của các anh chị, là perk - các đặc quyền, chứ k phải performance. Các đặc quyền này không phải ai cũng được hưởng, như kiểu các gói dịch vụ bảo hiểm nhân thọ, chăm sóc sắc đẹp, thẻ gym...


Nhưng em thấy để là performance có vẻ cũng hợp lý hơn nhỉ :-??


Em cứ đưa ra như thế để các anh chị tham khảo thôi ạ

 

Gởi các bạn đề tài thực tập XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG CHÍNH SÁCH LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3 P. Vì một số giới hạn của đề tài, các bạn nào có ý kiến đóng góp cho mình nhé.

X__y_d___ng_v_____p_d___ng_ch__nh_s__ch_l____ng_theo_ph____ng_ph__p_3P.doc

 

Xin chào mọi người!


Mình là thành viên mới của cộng đồng HR.


Mình có hiểu biết đôi chút về phương pháp trả lương 3P. Mình xin có một số ý như sau. Nếu có gì không chính xác thì mong các anh/chị góp ý để cộng đồng có nhữn ý kiến hay. rất cảm ơn.


Như ta đã biết, phương pháp trả lương 3P có 3 yếu tố


P1-Position


P2-Personal


P3-Performance


Căn cư vào 3 yếu tố trên chúng ta tạm hiểu thu nhập của người lao động gồm: (P1*P2) + P3


khoản thứ nhất (P1*P3) : tạm gọi là lương cơ bản


khoản thứ 2 - P2 : tạm gọi là lương theo kết quả công việc


1 - Việc trả lương theo phương pháp 3P còn phụ thuộc vào quy chế trả lương của mỗi doanh nghiệp. Quy chế chính là ý đồ của nhà quản trị được văn bản hóa, là muốn điều tiết cái gì trong thu nhập của người lao động để đảm bảo kích thích và tạo động lực cho toàn thể CB-CNV. Quy chế còn là cơ sơ pháp lý trong việc chế tài ràng buộc trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động.


2- Việc xây dựng một hệ thống P1,P2,P3 như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức và kỹ năng của tổ xây dựng hệ thống lương và còn một phần là ý đồ của nhà lãnh đạo,..


a)Các câu hỏi khi xây dựng P1 là có thể có l?


Tiêu chí nào được chọn để xây dựng hệ thống điểm P1?


Tỷ trọng của mỗi tiêu chí là bao nhiêu trong nhóm tiêu chi đã được chọn?


Điểm cao nhất của một vị trí có thể có là bao nhiêu?


Điểm thất nhấp của một vị trí có thể có là bao nhiêu?


Độ giãn cách giữa các cấp bậc trong hệ thống là bao nhiêu?,


..


b)Chúng ta cũng cần xây dựng một cẩm nang để định nghĩa các mức độ đánh giá đối với mỗi tiêu chí được xây dựng (rất quan trọng)!


c) Đối với P2: thiết lập các điều kiện cần và điều kiện đủ của mỗi vị trí công việc để có thể hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm được giao trong bảng mô tả công việc.


Điều kiện đó là các kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên (cần định nghĩa rõ ràng)


d)P3 : đó là hệ thống KPOs/KPIs của toàn cty được phân chia đến từng cá nhân để thực hiện và đánh giá kết quả theo hệ thống đã xây dựng. phương pháp thiết lập KPOs/KPIs hiện nay được áp dụng phổ biến là BSC.


3-Vấn đề quan trọng nhất của việc trả lương theo phương pháp 3P chính là cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải thật sự "phẳng". các chức năng-nhiệm vụ các phòng/ ban phải rõ ràng, cụ thể, không chồng lấn lẫn nhau,..


Nói đến phương pháp 3P thì có rất nhiều vấn đề. Trong phạm vi bài viết khó đề cập đến nhiều khía cạnh được. Trong thực tiễn áp dụng còn nhiều việc phải làm và hoàn thiện P1,P2,P3


Nhưng vấn đề quan trọng nữa là tạo sự đồng thuận của mọi cấp trong tổ chức, sự quyết tâm của nhà lãnh đạo,..


Rất cảm ơn sự quan tâm của các thành viên

 

Nhân chủ đề này, hôm trước em có thấy anh Quân nói về 3P trong bài trình bày về HAY tại buổi off 11/9


Và cũng thấy nhiều người quan tâm đến kỹ thuật trả lương 3P


Em xin mạn phép sử dụng tài liệu của chị Hạnh và chị Thúy để tổ chức một buổi off nhỏ, dành cho những người đã làm 3P chia sẻ với những người muốn xây dựng phương án trả công theo 3P


Chi tiết xem topic http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=25474

 

Sau buổi off Tìm hiểu về phương pháp trả lương 3P http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?sho...amp;#entry56258 cũng như một chút thời gian tìm hiểu, em ạm tổng kết một chút về những gì em đã hiểu về 3P (đọc lại bài của bạn bienvancuong thì thấy em cũng đang hiểu vấn đề như vậy), cũng có vài thắc mắc, và cũng đã được chị Hạnh, chị Thúy giải đáp, nên em tranh thủ tóm lại những gì mình vừa hiểu về 3P, các anh chị đọc thấy có gì chưa đúng thì sửa cho em nhé :x

3P: POSITION - PERSON - PERFORMANCE
P1: Pay for Position – Trả lương theo vị trí


P2: Pay for Person – Trả lương theo cá nhân


P3: Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc

Về kỹ thuật các bước thực hiện, các anh chị có thể tham khảo tài liệu của chị Hạnh và chị Thúy sẽ nắm được ^^


Em chỉ viết về những chú ý, và những điều em đã thắc mắc thôi


Một điểm lưu ý khi thực hiện 3P mà chị Thúy có đề cập trong buổi off đó là phải tách rời yếu tố NLĐ cụ thể tại DN trong khi xây dựng phương pháp, chỉ khi xây dựng xong, mới áp vào đối với những NLĐ đang có của DN


Qua chia sẻ của chị Thúy, chị Vân Nga, em thấy rằng, để triển khai được 3P hay bất cứ điều gì mà Nhân sự muốn đưa ra, cái khó nhất, thử thách lớn nhất không phải vấn đề kỹ thuật, mà đó là việc thuyết phục được sếp và những người lao động trong Doanh nghiệp tin rằng 3P là CCH – Công bằng – Cạnh Tranh – Hợp lý! Để sếp tin là nếu không áp dụng 3P thì sếp sẽ mất đi cái gì? Sếp tin rồi thì sao? Những người cùng cấp với mình, và NLĐ có cùng hợp tác để làm không? Khi mà tổ chức vốn dĩ vẫn đang chạy tốt, tiền lương của mọi người vẫn lĩnh, và đâu có ai thắc mắc gì? Ai cũng sẽ lo sợ, sau khi làm xong 3P, tiền lương của tôi bị giảm đi thì sao?


Nhưng nhìn vào lợi ích mà 3P đem lại (CCH), cũng như những điều có thể bị mất đi nếu không áp dụng 3P ví dụ như nhân sự không được đánh giá đúng về ASK, công việc của họ không được định giá đúng, và kết quả của họ cũng ko được đánh giá đúng, thì người ko làm được việc cũng giống như người làm được việc, kết quả người làm được việc dần dần sẽ cảm thấy không công bằng, không hợp lý, và không cạnh tranh, hậu quả có thể là họ sẽ giống những người kia, năng suất làm việc giảm sút, hoặc họ đi tìm một môi trường mới, nơi họ được đánh giá đúng với những gì họ đóng góp => Dn mất người tài, và lại phải đi tìm … vòng tròn sẽ lặp lại, DN khó mà phát triển xa hơn hiện tại!


Làm được 3P cần có sự cam kết của lãnh đạo, cần có sự đồng thuận nhất trí của các Trưởng đơn vị, và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của NLĐ và sự kiên trì của người chủ trì, người này cần có khả năng chịu áp lực cao


Thực tế chị Thúy đã được sự ủng hộ của lãnh đạo (vì lãnh đạo cũng tham gia khóa học CPO và hiểu được lợi ích của việc áp dụng 3P cũng như những bất cập của hệ thống hiện tại). Một kinh nghiệm anh Thăng chia sẻ khi thuyết phục sếp (trong trường hợp sếp không đi học lớp CPO), đó là mời một đơn vị tư vấn đến DN làm việc, training inhouse đối với quản lý cấp trung để họ hiểu rõ phương pháp chuẩn bị triển khai. Đưa việc triển khai 3P là một mục tiêu đánh giá của những quản lý cấp trung để có được sự hợp tác cũng như trách nhiệm của họ trong việc triển khai 3P


P1 – Pay for Position: Sản phẩm của P1 chính là xác định được giá trị của từng công việc trong hệ thống của DN => xác định dải lương cho mỗi công việc (dựa trên lương tối thiểu, hệ số góc – chi tiết xem file của chị Hạnh)


Để làm tốt được P1, thì điều quan trọng nhất (có thể coi là nền tảng để 3P có hiệu quả) đó là xây dựng được cơ cấu tổ chức của DN => xác định hệ thống chức danh => Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc => Đưa con người vào công việc đã được mô tả.


Thực tế hiện nay hầu hết các DN VN đang làm ngược quy trình này, tức là lấy con người đang làm công việc gì, thì lắp vào cái sơ đồ tổ chức, và rồi lấy luôn những công việc họ đang làm để làm bản mô tả công việc!


Chị Thúy cũng chia sẻ đã xây dựng được giá trị của 54 công việc kèm bản MTCV cho Vietpay – đó là thành công nhất của chị khi xây dựng 3P


Về kỹ thuật, làm được P1 phải xác định được các yếu tố đánh giá, như trong tài liệu chị Thúy và chị Hạnh sử dụng 7 yếu tố: 1. Tác động lên tổ chức 2. Mức độ quản lý 3. Phạm vi trách nhiệm 4. Mức độ phối hợp 5. Trình độ học vấn và kinh nghiệm 6. Giải quyết vấn đề 7. Điều kiện môi trường làm việc (theo CRG - CRG là gì thì em chưa biết, ai biết thì nói cho em biết nhé)


Có thể sử dụng theo HAY với 8 yếu tố: 1. Kiến thức chuyên môn, 2. Trình độ quản lý, 3. Kỹ năng quan hệ nhân sự, 4. Giải quyết vấn đề, 5. Mức độ thử thách của quyết định, 6. Mức độ chủ động trong công việc, 7. Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng, và 8. Mức độ trách nhiệm liên đới về tài sản


Về cơ bản 2 bộ yếu tố đánh giá này tương đương, và cũng phù hợp với hầu hết các DN, song việc lựa chọn các yếu tố đánh giá không nhất thiết phải sử dụng 2 bộ này, chúng ta cần căn cứ vào Mục tiêu, chiến lược phát triển của DN, của bộ phận cũng như ý định quản lý để đưa ra yếu tố đánh giá nào là quan trọng, ví dụ bạn muốn trở thành một DN có tinh thần đồng đội gắn kết thì bạn có thể đưa vào tiêu chí Làm việc nhóm… (có thể sử dụng các tiêu chí này làm công cụ quản lý, rất hữu ích, vì liên quan trực tiếp đến tiền)


P1 cũng sẽ được điều chỉnh cho phù hợp và tương ứng với tiền lương trên thị trường


P2 – Pay for Person: Sản phẩm của P2 theo em hiểu đó tiêu chuẩn về năng lực mà NLĐ đảm nhiệm vị trí đó cần có - Có thể gọi đây là Bộ từ điển năng lực của DN không nhỉ?


Ứng với mỗi vị trí đã xác định trong P1, ta đưa ra bảng ASK – Attitude – Skill – Knowledge (Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức) tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có


Cụ thể kỹ thuật là xác định năng lực cần thiết cho mỗi vị trí, ví dụ như trong 2 tài liệu của 2 chị có đề cập đến năng lực của vị trí kinh doanh: Thị trường, định hướng khách hàng, tư duy phân tích, hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định, phát triển các cá nhân khác, lãnh đạo nhóm, sáng tạo, tầm nhìn và định hướng chiến lược. Mỗi năng lực đều được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: Mức độ quan trọng và Mức độ thành thạo (Công cụ thực hiện các anh chị tham khảo tài liệu)


Phần này khó ở việc xác định năng lực cần thiết cho mỗi vị trí, không biết chị Thúy đã làm thế nào nhỉ? Các anh chị chia sẻ thêm được ko ạ?


Một thảo luận khá hay được nêu ra trong phần này đó là khi bạn đưa ra được những tiêu chuẩn về năng lực mà NLĐ đảm nhiệm vị trí đó cần có, rồi bạn so với NLĐ thực tế đang đảm nhiệm, nếu họ không đạt chuẩn thì sao? Và số lượng này quá lớn thì thế nào?


Theo thực tế triển khai chị Thúy đã làm thì không đạt chuẩn sẽ bị hạ lương. Chị Vân Nga cũng chia sẻ thực tế khi đưa 3P vào DN khoảng 700 lao động, trong đó có hơn 50% lao động chưa đạt chuẩn đưa ra, lãnh đạo đã đưa ra thời hạn 6 tháng để những người lao động này phấn đấu đạt đến mức chuẩn, rồi mới áp dụng 3P.


Những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí cũng có thể thay đổi theo chiến lược của DN, bộ phận, nhưng về cơ bản thì không thay đổi nhiều. Vì vậy bộ tiêu chuẩn này cần được rà soát định kỳ để đảm bảo tính cập nhật và phù hợp của nó với tiến độ phát triển của DN. Lật ngược lại thì hệ thống bản mô tả công việc và giá trị của từng công việc ở P1 cũng cần được rà soát thường xuyên cho phù hợp với giai đoạn phát triển cụ thể của DN.


P3 – Pay for Performance: Sản phẩm của P3 là những bản thiết lập mục tiêu (KPI) cho từng cá nhân theo SMART & Bản đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đã thiết lập


Phần này là phần được mọi người cho là khó nhất khi triển khai 3P, và việc thiết lập mục tiêu cho từng cá nhân về cơ bản phải do người quản lý trực tiếp thảo luận với NLĐ để đưa ra những mục tiêu cụ thể, phù hợp với mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của DN trong từng giao đoạn, cái này hay nhất là kết hợp với BSC để có được những mục tiêu thống nhất với chiến lược phát triển của DN.


Theo 3P, thì 1 tháng, NLĐ có thể được nhận cả 3P, và cũng có thể ko được nhận P2 (khi năng lực ko đạt %so với tiêu chuẩn DN đưa ra, trong ví dụ của 2 chị là 70%), P3 (khi không hoàn thành các mục tiêu đưa ra)


Một vài ý hiểu của em, rất mong được mọi người chia sẻ thêm

 

Ban oi, minh o trong tp HCM ko di du duoc, ban co the goi tai lieu qua email hay la post tai lieu len day de minh down load xuong duoc hay ko?. Cam on nhe!

 

Gửi cả nhà một chia sẻ nữa nhé:


Gửi em Nguyệt,


Đọc bài report của em chị thấy khả năng tổng hợp vấn đề của em khá tốt. Đúng như những gì em viết, 3P là thế.


Nhân đây, mình chia sẻ thêm về việc này. Giống như bạn Thuý, khi mình bắt tay vào làm cải tiến hệ thống lương theo 3P mình gặp rất rất nhiều khó khăn, rất tâm huyết với nó nhưng cũng chính vì nó mà mình cũng phải rời công ty cũ. Không biết công ty Thuý thế nào, chứ công ty mình làm nó đã hình thành trước đó được 5 năm, qua rất nhiều đời trưởng phòng và cũng đã mời người có trình độ về tư vấn nhưng cũng không cải tổ được tình hình. Trước đây, hệ thống lương của họ rất kỳ quặc, họ làm theo lương thoả thuận, lương cơ bản thì tất cả từ quản lý đến nhân viên lao động có trình độ thấp đều 1 mức duy nhất (đồng nhất lương), còn lại lương lần 2 thì nhận lại phần còn lại theo đúng cái mà thỏa thuận, gọi là lương hiệu quả nhưng chẳng có đánh giá gì cả, cuối tháng cứ thế lĩnh. Nó xảy ra hiện tượng là ma cũ làm lâu được tiền thâm niên, còn ma mới vào thì họ mặc kệ, ko có sự chia sẻ, đoàn kết gì. Công việc thì chồng chất, phòng nọ thì đổ lỗi cho phòng kia........ Chính vì thế mà những người mới vào họ khó thích nghi đc, họ ra lại đi.


Khi mình vào làm thời gian, cũng là lúc có sự biến động lớn, cơ cấu lãnh đạo thay đổi. Nhân thể đó, mình cũng quyết tâm để tái cấu trúc lại. Thuận lợi ban đầu của mình rất ổn, đó là sự ủng hộ và quán triệt tư tưởng ngay từ đầu với Ban Lãnh đạo, sau đó bắt tay theo đúng bài bản. Mình đã phải họp, thuyết trình rất nhiều để các cấp quản lý hiểu về lộ trình cải tiến, nhất là đối với phần hệ thống lương. Vì bên mình khá đông và quá nhiều phòng ban, nên ban đầu chỉ làm thí điểm với 2 Phòng ban (Tài chính KT và Nhân sự), lúc đầu phòng KT cũng kêu than lắm, nhưng được cái GĐ điều hành chỉ đạo thì họ cũng hợp tác để hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh công việc.....


Rút ra kinh nghiệm và để làm được lương 3P mình nghĩ kiểu gì mình phải làm thông tư tưởng, đồng thời ít nhất phải cam kết với NLĐ bảo toàn lương theo thoả thuận trong ít nhất 3 tháng đầu, còn kết cấu lương là do mình phân bổ lại. Tiếp đó, mục tiêu và các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, định tính ít định lượng thôi (vì thi thoảng họ hay cãi vì họ bảo họ hiểu thế). Hơn nữa, để NLĐ có được P2, P3 mình nên để tỷ lệ thấp và đưa ra một vài tiêu chí đánh giá về năng lực, hành vi và kết quả thôi, chứ nếu để tỷ lệ cao thì trở thành làn sóng bất mãn lan toả, đánh giá làm tụt lương của họ. Sau đó, khoảng 6 tháng sau ổn định và áp cho cả hệ thống nhìn vào (với cách làm thí điểm 2 phòng đó, mình sẽ đẩy tỷ lệ thưởng P3 khá cao, sẽ có người bất ngờ về thưởng kết quả, nhất là phòng KT nhìn thấy rõ rệt nhất và từ đó lấy nó làm mẫu để chạy, cũng sẽ hiệu quả tức thời....


Nhưng sau này vì 1 số khúc mắc mình đã ko hoàn thiện được nó và 1 vài lý do khác mình đã phải tạm biệt, chia tay việc này. Giờ thì mình ko biết ở nơi cũ họ có tiếp tục nữa hay không......


Cảm ơn chia sẻ của chị

 

Trong topic này chị Hạnh đã đính kèm tài liệu ở bài số #11 rồi mà?


Phần offline của mình cũng đã đính tài liệu rồi http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=25474, bạn check kỹ nhé!

 

Dear Nguyệt,


Thế này chẳng mấy chốc mà em đi làm tư vấn được. Mấy đại cao thủ ở HRA bọn anh, chắc cũng chỉ đến cỡ này.

 

Dear Nguyệt,


Đọc bài tổng kết của bạn về 3P mình thấy hay và thực sự bị thuyết phục. Sau khi đọc tài liệu của chị Thúy thì mình cũng có 2 thắc mắc giống bạn:


1. CRG là gì


2. Xác định các năng lực liên quan đến vị trí công việc như thế nào. Công ty mình hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thì liệu có áp dụng được theo tài liệu của chị Hạnh được không?


Nếu bạn có giải đáp rồi thì chia sẻ với mình nhé.


Cảm ơn bạn nhiều.

 

Hi chị,


1. Em vẫn chưa hỏi được các chuyên gia về CRG là gì, nhưng theo em hiểu, thì CRG cũng như HAY, là một tổ chức tư vấn về HR, họ đưa ra các yếu tố để Đánh giá giá trị công việc - và vì vậy trong các bài giảng, các giảng viên thường đưa ra theo Hay, theo CRG (em đoán vậy ), chị có thể tham khảo link của CRG http://www.employee-performance.com/epm.html or HAY http://www.haygroup.com/ww/about/index.aspx?ID=68


2. Về băn khoăn của chị về việc xác định các năng lực liên quan đến vị trí công việc, cái này em cũng đang bắt đầu tiếp cận để nghiên cứu, nên vẫn chưa có câu trả lời cho chị được


Chị thử tham khảo cuốn sách này xem sao Job Evaluation Handbook


3P là một phương pháp, rất linh hoạt với từng tổ chức (theo em hiểu là như vậy), nên tài liệu của chị Hạnh hay chị Thúy cũng chỉ là ví dụ để chị hiểu hơn về cách xây dựng 3P, còn cụ thể xây dựng cho DN chị như thế nào, thì lại phải xem thực tế tại DN, quan điểm của lãnh đạo, sự quyết tâm của người làm 3P và đồng thuận của những người khác trong công ty.


Chia sẻ với mọi người thêm một cách nhìn nữa với 3P từ anh Phùng Đức Việt (Vietinsu) đã comment trên blog của em:


Mình xin có í kiến cho bài của Nguyệt, cũng giống như định nghĩa đã mô tả, mình liệt kê rõ ra sẽ thấy mức độ quan trọng của phương pháp và không phải lo rằng sếp sẽ không quan tâm hoặc quan điểm thế nào. Vấn đề là đó là công ty nào, mức độ danh tiếng, tầm quan trọng và vấn đề tài chính không phải là một mối lo. Thế nên, làm việc tại 1 doanh nghiệp lớn nó khác với 1 doanh nghiệp nhỏ và các phương pháp áp dụng của nó tại doanh nghiệp đó cũng có khác nhau và tùy theo cách lựa chọn của từng người.


Break theo cách hiểu của Việt thì:


- Chi trả theo chức vụ (pay for postion)


+ Theo mức độ quan trọng của chức vụ (quy ra điểm)


+ Theo giá cả thị trường (theo bảng điều tra thu nhập hàng năm)


- Chi trả theo cá nhân (pay for person)


+ Theo năng lực được đánh giá (competency assessment)


+ Theo trình độ, phẩm chất, uy tín


+ Theo giá thị trường (cung cầu)


- Chi trả theo hiệu quả làm việc (pay for performance)


+ Theo hiệu quả làm việc của cá nhân đó (individual)


+ Theo hiệu quả làm việc của bộ phận (organization) mà cá nhân đó đang làm việc


Thí dụ: Một nhân viên bán hàng hoàn thành doanh số của chính mình (good individual) nhưng phòng kinh doanh của nhân viên đó không hoàn thành doanh số bán hàng của phòng (bad organization) thì thu nhập của cá nhân này chưa chắc đã cao hơn thu nhập của một nhân viên có kết quả bán hàng bình thường (not good individual) của một phòng kinh doanh có kết quả bán hàng tốt khác (good organization).