Tuyển dụng nhân sự ?

Làm thế nào để tìm đúng người


Để tuyển người thành công, bắt buộc phải tiếp cận được với ứng viên giỏi và làm cho họ cảm thấy bị thu hút vào công việc và công ty của bạn. Để bảo đảm được điều này, có một ý tưởng hay là đăng tuyển việc ở càng nhiều kênh thông tin càng tốt. Và bằng cách sử dụng một phương pháp có mục tiêu, bạn sẽ làm tăng thêm cơ hội thu hút những ứng viên thực sự tài năng.


Những kênh tuyển dụng tiêu chuẩn gồm có các công ty tuyển dụng, các mẫu quảng cáo trên báo, các trang web việc làm, giới thiệu của nhân viên, các trung tâm nghề nghiệp và tuyển dụng ngay tại các trường đại học. Bạn cũng có thể tận dụng nguồn ứng viên tiềm năng còn ngồi ở ghế nhà trường bằng cách tạo ra các vị trí đào tạo hoặc tiến hành các chương trình thực tập.


Dưới đây là bốn điều quan trọng cần nhớ khi tuyển dụng


1.Có thể bạn đã có nhân viên giỏi mà bạn cần – hãy đánh giá những nhân viên hiện tại


2.Hãy xác định công việc và những yêu cầu một cách rõ ràng trước khi bạn bắt đầu quá trình tuyển dụng


3.Hãy nhớ rằng khả năng làm việc trong quá khứ của một người là dự đoán chính xác nhất cho công việc tương lai, vì vậy hãy phỏng vấn một cách cẩn thận và kiểm tra với những người giới thiệu


4.Hãy nhớ rằng người thích hợp với công việc là người có kinh nghiệm, phẩm chất và tính cách hợp lý – không nên bố trí việc cho một người thiếu hẳn một trong những yếu tố này.

 

Để tuyển dụng có hiệu quả, trước tiên hãy xác định những nhu cầu của công ty bạn


Để tìm ứng viên thích hợp cho công việc có thể làm nản chí bất cứ vị giám đốc tuyển dụng nào. Có nhiều yếu tố để xem xét chẳng hạn như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tính cách, nhu cầu đào tạo, sự thích hợp về văn hoá và khả năng trình bày của ứng viên. Để làm cho tiến trình tuyển dụng của bạn dễ dàng hơn, điều quan trọng là xác định những gì bạn cần một cách rõ ràng để có thể gạn lọc những ứng viên tầm thường ra khỏi những người tài giỏi. Trước khi bắt đầu tuyển dụng, trước tiên hãy xác định những yêu cầu của mình là gì.


Để xác định công việc và những đòi hỏi của nó, trước hết bạn hãy hiểu hai điều: những trách nhiệm và kỹ năng ban đầu liên quan đến công việc và những đặc điểm cơ bản cần thiết để thực hiện công việc.


Một trong những cách tốt nhất để xác định trách nhiệm của một công việc là hãy nhìn vào những gì mà nhân viên đương nhiệm làm. Hãy cùng ngồi xuống với người đương nhiệm và hỏi anh/cô ấy sử dụng ngày của mình như thế nào, anh/cô ấy sử dụng những công cụ gì (chẳng hạn như những chương trình phần mềm hoặc những nguồn thông tin), anh/cô ấy nói chuyện với ai và những thử thách nào mà anh/cô ấy phải đối phó.


Viết ra những trách nhiệm ban đầu của công việc và sau đó so sánh danh sách của bạn với mô tả công việc trước đó. Điều quan trọng là hãy làm việc với người đương nhiệm để ưu tiên cho danh sách trách nhiệm và bảo đảm rằng bạn không bỏ sót bất kỳ điều then chốt nào. Nếu bạn đang tuyển cho một vị trí mới, hãy suy nghĩ một cách chắc chắn và xác định trách nhiệm công việc cho thật cẩn thận.


Những đặc điểm cơ bản như trình độ học vấn hoặc kinh nghiệm làm việc là hai trong những nhân tố quan trọng nhất để xem xét khi đánh giá những ứng viên tiềm năng. Về trình độ học vấn, bạn nên xác định liệu công việc có đòi hỏi một ứng viên từ trường xác định nào với bằng cấp hoặc chứng chỉ nào không, chẳng hạn như trường dạy nghề hoặc một trường Đại học Kinh tế, hoặc liệu bạn cần một người chỉ đơn giản chứng tỏ sự thành công trong học vấn bẳng việc trở thành một sinh viên xuất sắc từ một trường danh tiếng nào đó hoặc duy trì mức độ tiến bộ trong bất kỳ lĩnh vực nào hay không.


Về kinh nghiệm làm việc, việc phân tích hồ sơ ứng viên của bạn nên căn cứ vào những kỹ năng và trách nhiệm cụ thể cho vị trí có sẵn. Ba lĩnh vực cần tập trung vào là kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm chức năng, và kinh nghiệm làm việc ở công ty lớn hoặc nhỏ. Kinh nghiệm chuyên môn và kinh nghiệm chức năng là đặc biệt quan trọng đối với những vị trí hướng ngoại yêu cầu kiến thức về sản phẩm và cạnh tranh. Nếu bạn không khai thác hết yêu cầu của ứng viên, hãy xem xét liệu người đó có thể học được những kỹ năng hoặc kiến thức này không và liệu công ty của bạn có thể đầu tư thời gian và công sức cần thiết để đào tạo hay không.


Bằng cách dành thời gian để hiểu một cách rõ ràng những yêu cầu cơ bản cho một công việc, bạn sẽ có thể đánh giá ứng viên của mình tốt hơn dựa trên nền tảng trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ. Biết được những điều này bạn có thể gạn lọc những ứng viên tầm thường ra khỏi những người tài giỏi, bạn có thể tập trung đánh giá những phẩm chất tinh tế mà bạn cần cho một vị trí cho sẵn.

 

Tránh việc kiện tụng do tuyển dụng


Trong các nỗ lực của chúng ta trên thị trường và phát triển kinh doanh không ngừng chuyển động, tôi có dịp nói chuyện với một vài chuyên viên Nhân sự (HR) trên khắp đất nước.


Một cuộc nói chuyện gần đây có thể xem như một điển hình khác biệt. Hãy nhớ người này chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động tuyển dụng cho một số doanh nghiệp lớn trong nước.


Ý chính trong cuộc nói chuyện như thế này đây:


Tôi: Vậy, ông sẽ kiểm tra những gì trước khi tuyển ứng viên vào làm việc?


HR: Chúng tôi kiểm tra mọi người mình tuyển như nhau


Tôi: Thật ư! Thế ông kiểm tra những gì?


HR: Chúng tôi xác minh ngày làm việc và chức danh của mỗi người.


Tôi: Chắc chắn ông không cho rằng ông chỉ xác minh ngày làm việc và chức danh của những ứng viên cho chức vụ cao cấp, những người sẽ được trả trên $100.000 một năm?


HR: Vâng, chúng tôi kiểm tra mọi người mình tuyển như nhau, từ chức vụ cao nhất đến thấp nhất.


Tôi: Ông không nghĩ rằng ông cần biết về những người định tuyển cho vị trí cao nhất nhiều hơn một chút hay sao?


HR: Chắc chắn, nhưng bộ phận pháp lý của chúng tôi nói rằng phải đối xử với mọi người như nhau.


Tôi: Ồ!


Rõ ràng, lý do của chính sách “một-cho-tất-cả” khá là lẩm cẩm này là quan niệm sai lệch cho rằng, tiến hành bước rà soát trước khi tuyển dụng kỹ càng hoặc sơ lược đối với những người khác nhau có thể bị xem là phân biệt đối xử. Tuy nhiên, việc này chẳng có ý nghĩa gì khi nghĩ rằng chỉ việc xác minh chức danh và ngày làm việc cho từng vị trí tuyển dụng là đủ đối với mọi cấp bậc trong tổ chức.


Hãy xem xét ví dụ mang tính lý thuyết sau đây: Giả dụ bạn là một HR cho một phòng mạch lớn. Chỉ kiểm tra sơ nhân thân có thể phù hợp đối với nhân viên làm việc quét dọn trong nhà hàng theo giờ, nhưng tiêu chuẩn trên có phù hợp khi tuyển một bác sĩ phẫu thuật não? Liệu rủi ro gây thiệt hại cho bên thứ ba ở hai vị trí có giống nhau? Là nhà tuyển dụng tiềm năng, chẳng lẽ bạn lại không muốn biết liệu bằng chứng nhận hành nghề của bác sĩ phẫu thuật có giá trị hoặc cách đồng nghiệp đánh giá kinh nghiệm, quá trình đào tạo và kỹ năng của anh ta như thế nào? Liệu có ý nghĩa gì hay không khi tin rằng bạn có thể tránh bị buộc tội do tuyển dụng cẩu thả nếu, giả như, bằng bác sĩ phẫu thuật đã bị thu hồi, một bệnh nhân bị tổn thương nặng, và lý do bào chữa duy nhất là bạn đã kiểm tra ngày làm việc và chức danh của anh ta rồi?


Rõ ràng, mức độ kiểm tra nhân thân hoặc người tham khảo đòi hỏi tuỳ vào vị trí tuyển. Quan niệm kiểm tra như nhau cho toàn bộ ứng viên dù là vị trí phẫu thuật viên và nhân viên phục vụ quán ăn được kiểm tra ở mức độ khác cũng rõ ràng không kém. Tiêu chuẩn đối với sự cẩn trọng nhằm trách bị cáo buộc do tuyển dụng sơ sài tùy thuộc vào yêu cầu của từng vị trí, và trong ví dụ trên, tương quan rủi ro đối với bên thứ ba.


Mặc khác cũng có những nhà tuyển dụng nghĩ rằng họ có thể kiểm tra nhân thân một số nhân viên trong một tiêu chuẩn việc làm cụ thể mà không kiểm tra người khác. Có nhiều trường hợp một ứng viên bị kiểm tra kỹ càng nhưng lại không được tuyển, và ứng viên khác cũng xin vào cùng một vị trí lại không bị kiểm tra mà vẫn nhận được việc. Liệu đây có được xem là phân biệt đối xử hay không? Dĩ nhiên rồi.


Nhằm tránh trách nhiệm pháp lý do tuyển dụng sơ sài, trước tiên chủ lao động cần kiểm tra người tham khảo ở mỗi nhân viên mới tuyển một cách cẩn thận, nhưng điều quan trọng là áp dụng chính sách kiểm tra nhân thân hoặc ngừơi giới thiệu sao cho đối xử những yêu cầu công việc khác như nhau. Nếu bạn dự định kiểm tra chức danh và xác minh ngày làm việc của ứng viên làm việc theo giờ, thì chính sách kiểm tra này phải áp dụng cho toàn bộ nhân viên làm việc theo giờ. Nếu bạn định nói chuyện với ba hoặc bốn người giới thiệu về các vị trí được trả lương của ứng viên, hãy làm y như vậy với mọi nhân viên được trả lương định kỳ.


Cách giúp tránh bị kiện tụng do tuyển dụng sơ sài là điều chỉnh việc kiểm tra nhân thân và người giới thiệu sao cho phù hợp với tất cả các yêu cầu cho vị trí cần tuyển. Sự đồng bộ trong các tiêu chuẩn là điểm cốt yếu.

 

6 kỹ năng chọn nhân viên


Nhân lực là một yếu tố quan trọng khi thành lập công ty. Để khởi nghiệp suôn sẻ và tìm được đội ngũ nhân viên có năng lực và nhiệt huyết với công việc, bạn nên lưu ý đến những kinh nghiệm dưới đây.


1. Tuyển chọn những người có năng lực


Bạn cần dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại những người xin việc, tổ chức các cuộc phỏng vấn một cách kỹ lưỡng và bài bản, kiểm tra và đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc và khoa học. Cẩn thận trong khâu tuyển dụng, bạn sẽ có được những người có năng lực đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.


2. Nhận biết động lực cá nhân của từng nhân viên


Có thể chia nhân viên ra thành hai nhóm: những người hướng tới mục tiêu và những người nhác việc, không có quyết tâm. Để nhận biết động lực cá nhân của nhân viên, bạn có thể đưa ra những câu hỏi như: Đâu là động lực hằng ngày của bạn? Bạn đang hướng tới một hay nhiều mục tiêu? Bạn phải làm gì để tránh phiền toái? Bạn có sợ phải đối mặt với những vấn đề hoặc thách thức?...


3. Nắm bắt tâm lý cá nhân của nhân viên


Điều này không có nghĩa là bạn trở thành bạn thân của họ. Tuy nhiên, hãy để ý và nắm bắt những đặc thù riêng tư của từng người qua tiếp xúc và qua công việc. Việc này giúp bạn nhìn người xếp việc hiệu quả hơn, có cách ứng xử phù hợp với mọi người.


4. Chăm lo công tác đào tạo


Con người vốn nhanh quên. Theo các nhà khoa học, trong vòng 60 phút, chúng ta quên hầu hết những gì đã nghe. Do vậy, đào tạo là một việc rất quan trọng và phải được coi là công việc thường xuyên của doanh nghiệp.


5. Nhận diện nguyên nhân nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ


Nhân viên không làm tốt công việc của mình là do thiếu một hoặc một số trong những nhân tố sau: khả năng bẩm sinh, quyết tâm, kỷ luật, cam kết, lao động tích cực, tổ chức, giao tiếp, nắm rõ công việc phải làm, nắm rõ cách thức phải làm. Với bốn lý do đầu tiên (khả năng bẩm sinh, quyết tâm, kỷ luật, cam kết), bạn không thể làm được điều gì. Nhưng với những yếu tố còn lại, bạn có thể xoay chuyển được. Thí dụ, bạn có thể cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình, có thể làm rõ nội dung công việc, chỉ dẫn cách thực hiện công việc.


6. Loại bỏ những "con sâu làm rầu nồi canh"


Những nhân viên không làm tròn nhiệm vụ của mình sẽ làm giảm nghị lực của bạn và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của các nhân viên khác. Một nhiệm vụ khó khăn song quan trọng là bạn, với tư cách là chủ doanh nghiệp, phải dám loại bỏ những nhân viên yếu kém không thể hoàn thành công việc

 

Liệu pháp 'sốc' trong phỏng vấn ứng viên cao cấp


Theo nhiều chuyên viên tuyển dụng, các bài test mang tính chất gây căng thẳng thường được dùng để nhận diện những điểm yếu cũng như những “vết đen” trong bản lý lịch của ứng viên.


Lãnh đạo cao cấp một ngân hàng lớn của Nga rất tâm đắc với “liệu pháp sốc” khi phỏng vấn các ứng cử viên vào các chức vụ top manager (người lãnh đạo cao nhất). Sau nhiều câu hỏi hóc búa xoay quanh nghiệp vụ chuyên môn, ông thường đưa ra một số câu hỏi khác hơi “khó chịu” mang tính chất cá nhân riêng tư, ví dụ như: “Anh chị có tình nhân (ngoài vợ, chồng) không?”.


Đối với đa số các ứng viên thì riêng cuộc phỏng vấn đã là một quá trình stress, đó là chưa kể đến các “mánh nhà nghề” của chuyên viên tuyển dụng thường dùng để “quay” ứng viên.


Nói chung, “liệu pháp gây sốc” thường được dùng như một phương pháp hữu hiệu trong các cuộc phỏng vấn các ứng viên cao cấp. Theo ý kiến của một chuyên gia tuyển dụng thì việc “gây sốc” ứng viên bằng một loạt các câu hỏi “khó chịu”, nhiều khi còn mang tính chất khiêu khích sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận diện một cách đầy đủ về ứng viên hơn.


Ví dụ, ứng viên có thể được mời đến dự phỏng vấn không phải tại văn phòng công sở mà là tại một quán bar. Tại đây, nhà tuyển dụng vờ như thân thiện lắm, mời ứng viên uống rượu và tự gọi thực đơn. Sau đó, nếu ứng viên tỏ vẻ là một kẻ “rượu vào lời ra”, chắc chắn anh ta sẽ không bao giờ được mời vào những chức vụ liên quan đến các thông tin bảo mật.


Cũng có nhiều nhà tuyển dụng tiếp ứng viên rất nhẹ nhàng, lịch sự, thậm chí còn mời ứng viên tự nhiên hút thuốc để rồi vài giây sau đó nói rằng tại công ty này không có chỗ dành cho những người hút thuốc. “Dĩ nhiên, bạn có thể hỏi thẳng ứng viên xem họ hút thuốc hay không, nếu chỉ vậy thôi thì quá đơn giản. Tôi muốn nhấn mạnh là nhiều khi bạn phải tạo ra tình huống để ứng viên có thể bộc lộ ra tính cách của mình”, một chuyên gia tư vấn tuyển dụng nhận xét.


Một ứng viên được tiến cử vào chức vụ phó tổng giám đốc ngân hàng có khi phải trải qua những tình huống hết sức gay cấn và “khó chịu”. Anh ta được mời đến phỏng vấn với hai vị lãnh đạo ngân hàng. Trong khi hai bên đang say sưa tìm hiểu về nhau, bỗng thình lình một trong hai vị lãnh đạo kia chớp lấy cái ly đựng trà và thản nhiên vấy nước vào mặt khách. Đây là một chiêu mà các ông chủ nhà băng muốn kiểm tra mức độ bản lĩnh về tâm lý của ứng viên.


Hầu hết các ứng viên không lường trước được các câu hỏi, tình huống mà chuyên gia phỏng vấn sẽ hỏi và làm với họ. Thậm chí trong buổi phỏng vấn các ứng viên cao cấp, các chuyên gia tuyển dụng còn cố tình nói chuyện thật lâu qua điện thoại với một ai đó, hoặc còn quát tháo nhân viên dưới quyền một cách ầm ĩ. Và thực ra các “thủ thuật” này cũng chỉ nhằm kiểm tra phản xạ của ứng viên trước các áp lực “bất thường”.


Tuy nhiên, nếu như không nắm vững được cách phỏng vấn theo “liệu pháp sốc”, các nhà tuyển dụng có thể “sổng” rất nhiều ứng viên tốt. Khi bạn cần những ứng viên mẫn cán, cẩn thận, chính xác ví dụ như kế toán, thủ quỹ hoặc lập trình viên, kiểu phỏng vấn “gây sốc” có thể sẽ làm bạn mất đi những ứng viên sáng giá.