Văn hóa doanh nghiệp : chìa khóa để doanh nghiệp trường tồn

Văn hóa doanh nghiệp: chìa khóa để DN trường tồn


Nhiều doanh nghiệp (DN) áp dụng thành công những chuẩn mực như thương hiệu, tiêu chuẩn, sản phẩm, tác phong nhân viên… bỗng giật mình nhìn lại và nhận ra rằng, đó vẫn chưa phải là văn hóa riêng của DN mình. Xây dựng văn hóa DN sẽ còn rất nhiều gian nan bởi nó ẩn chứa rất nhiều yếu tố, cả hữu hình và vô hình, không phải cứ muốn là thực hiện được.


Văn hóa DN ẩn chứa sự tâm linh


Tính tâm linh trong văn hóa DN là điều khó hiểu bậc nhất trong quá trình xây dựng nó. Đến bây giờ, người ta vẫn không thể hiểu tại sao người Nhật lại cực kỳ hà khắc trong cách hành xử nội bộ, cấp dưới phải cúi đầu chào cấp trên, làm việc suốt đời và cống hiến trọn vẹn… Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.


Tại Việt Nam, các DN dường như mới chỉ quan tâm tới xây dựng văn hóa ở vẻ bề ngoài, mà quên đi việc tạo ra một "Đạo kinh doanh" riêng cho mình. Đạo kinh doanh đó được xây dựng trên nền tảng giá trị và niềm tin mạnh mẽ, từ đó những quy tắc ứng xử của những người trong nội bộ cũng sẽ theo cái Đạo ấy mà hình thành. Khi tổ chức đó cấy được những yếu tố tâm linh của Đạo kinh doanh, nếu được duy trì một cách khôn khéo, con người bên trong nội bộ sẽ giống như những con chiên hay những môn đồ của Phật giáo, tinh thần họ đều hướng tới một mục đích chung của tổ chức, tìm ra phương hướng thống nhất để hoàn thiện bản thân. Xây dựng được Đạo trong tổ chức cũng giống như xây dựng cho nhân viên phải thực hiện nghiêm ngặt những quy tắc để hoàn thiện mình.


Văn hóa DN bắt nguồn từ những giá trị


Giải thích một cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ "quan trọng" và "có ích lợi" là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa DN. Bởi lẽ, ban lãnh đạo sẽ rất khó xây dựng văn hóa DN nếu không truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa DN đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của DN, và có ích cho công việc của họ, chứ không phải mang những thứ đó để làm quảng cáo.


Nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của DN có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai chỉ là phong trào.


Vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy thuộc nhiều vào từng tổ chức, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ chức ở Việt Nam, đó là:


- Sự thành thực: nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện.


- Sự tự giác: mức độ sẵn sàng với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức.


- Sự khôn khéo: biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất.


Ngoài ra, còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo… Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của DN.


Văn hóa DN giữa cái "chung chung" và cái "cụ thể"


Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa DN ở Việt Nam đó là tính "chung chung" trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng, mọi thành viên trong DN đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự, mà nhân viên cần phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi lại. Văn hóa DN bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng không phải ai cũng hiểu được, nhiều trường hợp hiểu được nhưng lại coi đó là nhỏ nhặt và không tập trung thực hiện.


Để thực hiện được văn hóa DN thì mọi quy tắc, hành vi cần phải được quy định rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ học lễ nghĩa thời xưa. Nếu trẻ cần phải khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hiện nay trong các tổ chức, văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào, động tác bắt tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần hình thành, đến một mức nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là "thức ăn" hàng ngày, không thể thiếu được trong quá trình hoạt động.


Văn hóa DN có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng lưu ý rằng, văn hóa DN không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể kéo dài hàng thập kỷ. Việc xây dựng văn hóa DN không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong DN. Xây dựng văn hóa là chìa khóa để DN được trường tồn.


Theo ĐTCK

 

Tại buổi tọa đàm, ông Nguyễn Huy Cận, Chủ tịch Liên đoàn lao động TPHCM, phát biểu: “Doanh nhân Việt Nam đang bước ra biển lớn hội nhập, đương đầu với sóng gió cạnh tranh khốc liệt. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có vai trò hết sức quan trọng đang đặt nặng lên vai doanh nhân, các cấp, các ngành và toàn xã hội”.


* Văn hóa - Sự sống còn của doanh nghiệp


“Trong sự nghiệp của mình, ông chủ - người sáng lập tập đoàn Samsung - ước muốn sản xuất cho được chip điện tử. Nhưng ông không hoàn thành tâm nguyện. Trước khi qua đời, ông nói với các cộng sự: “Tôi không làm được thì các anh làm, rồi hãy đem nó đặt lên mộ tôi...”. Kết quả là hiện nay, Samsung trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất chip điện tử”.


Ông Đỗ Thanh Năm, chuyên viên tư vấn VHDN, Giám đốc Công ty Win Win, kể lại câu chuyện trên và đúc kết: “Ý chí tinh thần, sự hãnh diện và niềm tự hào mãnh liệt là lý do khiến nhân viên hết mình vì doanh nghiệp, biến ý tưởng sáng tạo thành mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Nó chỉ có được dựa trên nền tảng của VHDN”. Theo ông Năm, trong kinh doanh, vốn lớn, có bề dày kinh nghiệm thương trường... chưa hẳn là quyết định thành công, mà chính là những yếu tố như đã nói trên.


* Con người, tri thức là tài sản


Có một sự gắn kết tương hỗ giữa VHDN với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ông Nguyễn Anh Ngọc, Phó Giám đốc Trung tâm Xúc tiến Thương mại và đầu tư, đồng tình với nhận xét này. Ông Đỗ Thanh Năm nhấn mạnh thêm, con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhưng không phải tất cả mọi người là tài sản. Chỉ những con người có năng lực, tài năng, gắn bó lâu dài mới được coi là tài sản. Để biến con người thành tài sản thì phụ thuộc vào cách làm, cách gầy dựng VHDN của từng doanh nghiệp.


Vấn đề đặt ra là hiện nay, khái niệm về VHDN còn khá mới mẻ đối với đại đa số doanh nghiệp Việt Nam. Thực ra, các yếu tố cấu thành VHDN đang tồn tại, vận hành ở mọi doanh nghiệp, nhưng để xây dựng nó thành những tiêu chí, chuẩn mực vận dụng thì rất ít doanh nghiệp làm được, thậm chí chưa được coi trọng.


Một trong những khách mời của buổi tọa đàm này - ông Trần Thanh Hải, Phó Chủ tịch Liên đoàn lao động TPHCM, Tổng Biên tập Báo Người Lao Động, nhận định: “Khi xây dựng VHDN, doanh nghiệp phải biết tiếp thu, chọn lọc từ những VHDN khác nhau để áp dụng phù hợp cho riêng mình. Xây dựng VHDN không chỉ có mỗi doanh nhân...”. Bên lề tọa đàm, ông Nguyễn Huy Cận lưu ý: “Các tổ chức công đoàn phải đặc biệt quan tâm, hợp lực cùng lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng VHDN, hướng đến mục tiêu cải thiện quan hệ lao động tại nơi làm việc, cùng doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động”.


Theo ông Nguyễn Anh Ngọc, mô hình xã hội học tập cần phải được nhân rộng trong cộng đồng doanh nghiệp. Bởi lẽ, chỉ có học mới giúp có tri thức mà tri thức là nền móng của xây dựng VHDN. Ông Đỗ Thanh Năm đúc kết: “Trong một sân chơi chung, người nước ngoài hơn ta về vốn và thế mạnh quản lý. Đó có thể là mối đe dọa. Nhưng ta phải học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cách làm hay của họ để biến chúng thành lợi thế cho mình. Mô hình học tập, xã hội cùng học tập là rất cần thiết để phát triển doanh nghiệp theo quy trình quản lý tri thức, tạo nền móng xây dựng và vận hành, nhân rộng VHDN”.


Ông Frank Duchosal FRANK, chuyên viên tư vấn Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win nói: Ít có doanh nghiệp Việt Nam quan tâm VHDN.


Trong 4 năm làm công việc nghiên cứu, tư vấn, tôi tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhưng thấy ít doanh nghiệp trong nước quan tâm đến việc xây dựng VHDN. Ngay ở các nước phát triển, chẳng hạn như Pháp, thường chỉ những doanh nghiệp lớn quan tâm đến VHDN. VHDN có vai trò rất quan trọng, nó là chất xi măng kết dính giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với đối tác, khách hàng... giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Nhưng xi măng không thì chưa đủ, nó chỉ là vật liệu cơ bản, còn tạo ra nền móng phải cần những yếu tố khác. Với doanh nghiệpthì đó là thái độ, nhận thức đối với con người, năng lực quản lý, tinh thần, sự năng động, sáng tạo của nhân viên...


Quang PK

 

Nhiều người khẳng định: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng gặp không ít khó khăn. Bên cạnh đó, theo quan điểm quản lý hiện đại, nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của con người và nhìn nhận đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên sự thành công. Vì thế, quản lý nhân sự ngày càng đóng vai trò quan trọng. Đảm nhiệm các vị trí tại bộ phận này đòi hỏi người làm công tác nhân sự phải nắm rõ nhu cầu, mong muốn của mỗi nhân viên. Áp lực và khó khăn bắt đầu ngay từ quá trình tuyển dụng cho đến quá trình trọng dụng và gìn giữ nhân tài, đặc biệt là dựa trên yếu tố con người để xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp.


Chị Ly làm việc ở văn phòng của một tổ chức nước ngoài chia sẻ: “Xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp phù hợp là điều rất khó khăn. Tại nơi tôi làm việc đây thực sự là vấn đề nan giải bởi mọi người đến từ nhiều nước khác nhau, từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Do đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở hiểu biết về văn hóa của nhau, thông qua hoạt động trao đổi nhằm giúp mọi người trong công ty gần nhau hơn và đạt được công bằng tối ưu giữa mọi thành viên.”


Ron Kaufman, một chuyên gia cố vấn nhân sự tại nhiều tổ chức doanh nghiệp đa quốc gia nhận định: “Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy hành vi tích cực của các thành viên, nâng cao hiệu quả lao động và tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.” Càng ngày, văn hóa doanh nghiệp càng trở nên một trong những yếu tố chính mà người lao động muốn tìm hiểu và đặc biệt quan tâm trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Bên cạnh các chính sách về lương, thưởng, thời gian làm việc…, họ còn xem xét đến các yếu tố về phúc lợi cho nhân viên, môi trường làm việc, độ tuổi trung bình lao động tại doanh nghiệp… Đặc biệt, với những người có bản lĩnh và có năng lực lại càng có nhiều lựa chọn. Và nhiều cuộc điều tra đã khẳng định, mức lương cao không phải là lựa chọn duy nhất và hàng đầu khiến họ đến với doanh nghiệp.


Một chuyên gia của Việt Nam nhận xét: “Thực tế là các doanh nghiệp thường triển khai quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng chú trọng xây dựng những biểu hiện bên ngoài như khẩu hiệu, logo; cách chào hỏi, nói năng; phong trào sinh hoạt văn hóa văn nghệ, tạp chí nội bộ ,… Tuy nhiên, bên cạnh đó, đã có một số doanh nghiệp đã nhìn nhận văn hóa doanh nghiệp sâu sắc hơn , không chỉ dừng lại ở “phong trào bề nổi”, coi văn hóa là bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp, là sức mạnh cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp và cuối cùng là động lực phát triển của doanh nghiệp.” Vai trò của các nhà quản lý nhân sự trong việc chủ động xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu kinh doanh là rất quan trọng. Đây là điều thực sự cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa phục vụ có hiệu quả cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.


St

 

Văn hoá được hiểu như một hệ thống những chuẩn mực và giá trị mà những thành viên trong cộng đồng tác động lẫn nhau, thực hiện và sự tác động ấy tạo nên một sự khác biệt. Và, cũng như nhà xã hội học Anh, Tylor cuối thế kỷ 19 cho rằng, văn hoá được hiểu như là một sự văn minh mà trong đó nó chứa đựng cả về những vấn đề trí thức, luật lệ, nghệ thuật, nhân bản, niềm tin và tất cả những khả năng mà những người trong cộng đồng đó lĩnh hội và thực hành.


Và, nếu văn hoá là những hệ thống chuẩn mực và giá trị mà mọi người trong một cộng đồng người được chia sẻ thực hiện, thì Văn hóa doanh nghiệp cũng là những chuẩn mực hay những giá trị mà những người trong công ty cùng được chia sẻ và tuân thủ theo. Tuy vậy, một vấn đề phải được hiểu rằng, Văn hóa doanh nghiệp không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi. Tức là có một sự giao thoa về văn hoá.


Ví dụ, trong công ty thường xuyên có những người đến, rồi có những người đi, trong số những người đến và đi ấy có cả những người nắm những vai trò rất quan trọng của tổ chức. Những người đi, nếu họ là những người trong ban lãnh đạo - những người có tầm ảnh hưởng lớn, thì sự ra đi của họ sẽ là một sự mất mát lớn về khí thế cũng như sự thúc đẩy cho Văn hóa doanh nghiệp, công ty có thể bị xáo trộn. Còn những người đến, họ cũng mang theo những giá trị, văn hoá mang đặc thù cá nhân của họ. Cũng có những yếu tố tích cực theo cách thức của công ty, song nó cũng có những mảng mang tính chất tiêu cực. Dù vậy, bất kể có những người đến và đi, nếu một công ty có một Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, thì sự thay đổi đó không bị ảnh hưởng nhiều, nhưng nếu công ty đó yếu về mảng này, thì thực sự nó sẽ bị ảnh hưởng rất lớn. Có thể nó mang đến sự ảnh hưởng tốt, cũng như những ảnh hưởng xấu.


Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn. Theo những nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ thì những công ty tuân thủ và thực hiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên 200%, và có nhiều doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty General Electric (GE), Southwest Airline, ConAgra, IBM,…


Một công ty có một môi trường văn hóa luôn luôn chứa đựng:


- Một tầm nhìn rõ ràng


- Một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể


- Kiện định trong mục tiêu


- Mạnh mẽ trong lãnh đạo


- Tuyển những người tài giỏi


- Tự do trong hợp tác


- Quyền lực được chia sẻ


- Mục tiêu là khách hàng


- Ý tưởng được xem xét


- Cải tiến được ủng hộ


- Thành công được ghi nhận…


Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE, thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, Southwest Airline thì phát triển mảng mục tiêu khách hàng, còn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)… song tất cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định thực hiện những nhiệm vụ trên.


Một câu hỏi được đặt ra rằng, tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại có tầm quan trọng đến như vậy? Chúng ta có thể khẳng định:


1. Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty


Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.


Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R. Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành”. Hay nói một cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia. Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines. Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên. Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.


2. Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian.


Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh. Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết.


Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc. Tất cả vì sự sống còn của công ty. Vì sự bình an của mọi người. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.


3. Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng.


Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành.


Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp.


Trong khuôn khổ của một bài viết có hạn, khi đề cập đến một vấn đề mang tính chất vĩ mô này. Tất nhiên, hơn ai hết, tôi hiểu rằng nó cần phải bổ xung ý kiến rất nhiều từ chính quý vị, (và nếu có thể chúng ta cùng thảo luận.) Những người đang hăng say trên con đường xây dựng sự nghiệp, con đường xây dựng một đế chế cho riêng mình. Với tôi, tôi cũng xin hoà nhập vào ý tưởng của cuốn sách rất nổi tiếng, “Tại sao chúng tôi muốn bạn giàu,” rằng làm giàu là một bổn phận. Một khi mỗi người chúng ta đã giàu có thì gánh vác xã hội sẽ được nhẹ đi. Song, sự thành công ấy chỉ có thể đến khi chúng ta tiếp tục xây dựng một nếp sống có sự chia sẻ trách nhiệm, hy sinh, chia sẻ quyền lợi, ai ai cũng được tôn trọng và ghi nhận và trên hết, vì mục tiêu thắng lợi của công ty… tất cả đều tựu trung lại, Văn hóa doanh nghiệp.


Đinh Việt Ho?


Theo lanhdao


Trả Lời Với Trích Dẫn

 

1. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.


Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ. Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp.


Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.


Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại.


Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.


2. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của nơi sở tại.


Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp.


Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.


So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.


3. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.


Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…


Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại…


Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.


Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp: 1- Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp; 2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.


Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật:


Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.


Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.


Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.


Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.


Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:


Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.


Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp.


Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.


Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.


Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.

 

Có một câu chuyện vui về văn hóa doanh nghiệp như sau: Có một ông chủ doanh nghiệp, sau khi tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức của doanh nghiệp lên và hăng hái yêu cầu rằng: "Tôi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh khẩn trương xây dựng cho tôi”.


Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ông trưởng ban trong tư thế há mồm, giơ 2 tay lên trời, không nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây dựng văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, còn cần kiến thức, thời gian và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp.


Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin... đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh.


Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển.


Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp gồm những bộ phận nào, quan hệ giữa các bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào? Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:


- Nhóm yếu tố giá trị


- Nhóm yếu tố chuẩn mực


- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp.


- Nhóm yếu tố hữu hình


Giữa 4 nhóm này có vai trò và quan hệ như sau:


1. Nhóm yếu tố giá trị:


Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.


Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác.


Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên.


Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào".


2. Nhóm yếu tố chuẩn mực:


Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt nam.


Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc. Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. chia xẻ trong công việc. Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo... vào nhóm này.


3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:


Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghép giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...


4. Nhóm yếu tố hữu hình:


Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp...


Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp.


Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.


Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

 

Nhiều năm qua, châm ngôn “Đừng bao giờ đặt câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời” đã trở nên nổi tiếng qua các bộ phim, các cuốn sách văn học và những những nhân chứng thực sống động.


Nhưng có lẽ nó được phác hoạ rõ nét nhất trong bộ phim The Verdict nổi tiếng của Hollywood. Trong bộ phim từng đoạt giải Oscar này, nhân viên Frank Galvin (do Paul Newman thủ vai), là một người nghiện rượu nặng, anh ta cũng đã từng là một luật sư triển vọng và nay mong mỏi có được cơ hội thứ hai.


Tại thời điểm quan trọng nhất của buổi xử án ở toà, Galvin hỏi người nhân chứng then chốt một câu hỏi thiếu thận trọng và kết quả là ông nhận được câu trả lời bất ngờ. Bị cáo của ông đã phải vào tù và vụ án thất bại. Vào cuối bộ phim, Galvin nhắc lại khoảnh khắc tồi tệ đó với người thầy Mickey của mình (do Jack Warden thủ vai).


Mickey từ tốn nhắc nhở Galvin: “Điều đầu tiên anh học từ trường Luật đó là đừng bao giờ hỏi một câu hỏi mà không biết câu trả lời”. Từ ngữ nghe có vẻ lý thuyết nhưng lại là một lời khuyên tuyệt vời.


Lời khuyên này có thể ứng dụng như thế nào vào dịch vụ khách hàng? Không ít nhân viên tài năng được tuyển dụng để cải thiệu hiệu quả của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty. Các CEO vô cùng lo lắng về những kết quả điều tra khách hàng thiếu phong phú cùng tỷ lệ khách hàng trung thành ngày một thấp đi.


Số lượng các khách hàng và lợi nhuận ngày một giảm khiến các CEO phải tìm cách ngăn chặn đà suy thoái này càng nhanh càng tốt. Không ít CEO đã tổ chức một cuộc gặp mặt các nhân viên dịch vụ khách hàng và cả những nhân viên có liên quan để tiến hành một cuộc thăm dò nhất thời và nhanh chóng.


CEO đưa ra các tờ giấy nháp cho nhân viên và đề nghị mọi người (bao gồm cả bản thân mình) trung thực đánh giá mức điểm số của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty theo thang điểm từ 1 đến 10 - điểm số 10 là cao nhất. Kết quả thật bất ngờ. Mọi người trong công ty đánh giá ở điểm số 8 hoặc cao hơn. Trong khi số điểm cho dịch vụ khách hàng theo CEO chỉ là 2.


Làm thế nào mà quan điểm của CEO về dịch vụ khách hàng lại khác biệt quá lớn so với các nhân viên trong công ty như vậy?


Khoảng cách trong nhận thức về dịch khách hàng giữa ban quản lý và các nhân viên không phải là hiếm gặp. Chính khoảng cách này khiến nhiều nhân viên dịch vụ khách hàng lúng túng trong việc giao tiếp với khách hàng, không ít lần họ đưa các câu hỏi mà câu trả lời của khách hàng rất lạc lõng, không có trọng điểm và đương nhiên không được lòng khách hàng.


Dưới đây là các lý do giải thích tại sao khoảng cách này lại xuất hiện:


1. Đội ngũ nhân viên mù mờ về các dữ liệu


Ban quản lý luôn là nơi đầu tiên đón nhận và xem xét các dữ liệu dịch vụ khách hàng vào mọi thời điểm. Hàng ngày, với các dữ liệu trên bàn làm việc của mình, họ phân tích các thông số then chốt về hiệu quả dịch vụ. Họ thấy được số lượng khách hàng đang suy giảm, số lượng các cuộc điện thoại và thư từ đến từ những khách hàng bực tức ngày càng tăng. Họ có thể thuộc lòng những con số và dữ liệu ngay cả trong giấc ngủ.


Nhưng thông thường các thông tin này không đi xa hơn. Và nếu những đánh giá cơ bản như vậy không được chia sẻ tới mọi nhân viên. Làm thế nào để họ biết được mình đang thành công hay thất bại?


2. Đội ngũ nhân viên mù mờ về hoạt động kinh doanh


Không có những hiểu biết rõ ràng về mối liên kết giữa dịch vụ khách hàng và thực tế hoạt động kinh doanh của công ty, đội ngũ nhân viên sẽ không thể thấy được tại sao dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Họ chỉ nhìn nhận chung chung rằng cần phải làm cho các khách hàng cảm thấy hạnh phúc, nhưng vì không có những kiến thức kinh doanh cụ thể, họ không thể có được bức tranh lớn hơn.


3. Đội ngũ nhân viên không SỞ HỮU dịch vụ khách hàng mà họ đưa ra


Các nhân viên cần đánh giá và nắm rõ những gì họ có thể sở hữu. Khi các nhân viên sở hữu một cái gì đó và cảm thấy có trách nhiệm với nó, sự khác biệt trong hành động của họ sẽ làm bạn kinh ngạc.


Vậy phải giải quyết vấn đề này như thế nào?


1. Cung cấp đầy đủ thông tin cho đội ngũ nhân viên


Hãy chia sẻ các kết quả đánh giá – cho dù tốt hay xấu - với mọi nhân viên trong công ty. Hãy để họ biết rõ khi nào mọi thứ đang đi đúng hướng và khi nào thì cần thay đổi. Hãy để họ tiếp cậncác cuộc điều tra phản hồi từ phía khách hàng, các bản báo cáo điện thoại khách hàng,....


Cũng như vậy, hãy chia sẻ các vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh với mọi nhân viên. Hãy nói cho họ biết ý nghĩa của các khách hàng trung thành – chi phí bỏ ra để có được một khách hàng mới được so sánh ra sao với khoản tiết kiệm được của việc giữ được một khách hàng trung thành. Hãy giải thích về thị phần đánh mất, lợi nhuận sụt giảm và thất bại kinh doanh.


2. Tin tưởng vào các nhân viên để chia sẻ mọi thứ


Các nhân viên không ngốc nghếch chút nào. Họ sẽ “nắm chắc” dịch vụ khách hàng nếu các thông tin được chia sẻ. Và họ không chỉ hiểu rõ về nó mà trong phần lớn các trường hợp, mà họ còn chăm sóc nó nữa. Một khi điều đó xảy ra, những sáng kiến về dịch vụ khách hàng trở nên hết sức tự nhiên, và những cải thiện sẽ hướng nhiều hơn tới thành công.


Và đương nhiên đây luôn là con đường hai chiều. Các nhân viên tiền tuyến sẽ có khả năng tự mình nhận ra vấn đề khi mà hàng ngày họ trực tiếp giao dịch với các khách hàng. Việc tin tưởng đội ngũ nhân viên với các dữ liệu và thông tin cũng là bước đầu tiên trong việc chia sẻ cảm giác của quyền sở hữu.


Một khi ban quản lý và đội ngũ nhân viên nói cùng một ngôn ngữ dịch vụ khách hàng, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn muốn có sự thay đổi nào đó:


1. Thay đổi hiện trạng


Nếuđánh giá dịch vụ khách hàng hiện tại không hiệu quả, thì bạn sẽ không dễ thay đổi nó bởi vì đa phần mọi người không thích sự thay đổi, đặc biệt là khi họ không thấycần thiết. Nhưng nếu các nhân viên được chia sẻ đầy đủ thông tin, nếu họ tiếp cận được các dữ liệu dịch vụ khách hàng và hiểu được những nhu cầu kinh doanh cơ bản, họ sẽ từ bỏ ngay những suy nghĩ bảo thủ về việc thay đổi .


2. Chấp nhận một khuôn mẫu mới


Một khi các nhân viên có thể thấy được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng, trọng tâm của họ sẽ thay đổi. Họ sẵn sàng theo đuổi những phương thức hiệu quả hơn. Đương nhiên, các trợ giúp liên tục từ ban quản lý vẫn hết sức cần thiết. Những lý do cho việc xây dựng một khuôn mẫu mới phải được liên tục nhắc đi nhắc lại một hấp dẫn và thuyết phục. Sẽ rất tuyệt vời khi nhấn mạnh đến các phần thưởng. Hãy vẽ lên một bức tranh lớn - chẳng hạn như lấy lại được thị phần hay đảm bảo tương lai sáng lạn của công ty.


Giao tiếp là một cách thức hiệu quả để tiến xa. Nếu mọi người được liên kết trong một khối thông tin và chia sẻ kiến thức, sẽ không còn sự hiểu sai, các khoảnh khắc vụng về sẽ ít hơn và những bất ngờ không mong muốn sẽ không còn nữa.


Theo camnangdoanhnhan

 

Các công ty ngày nay thường xuyên phải đối mặt với nhiều mối đe doạ tới sự sống còn của công ty. Dưới đây là 5 mối đe doạ phổ biến nhất đang ngày một gia tăng và có tác động xấu tới sự phát triển của các doanh nghiệp.


Dưới đây là 5 mối đe doạ phổ biến nhất đang ngày một gia tăng và có tác động xấu tới sự phát triển của các doanh nghiệp: Sở hữu trí tuệ, Vấn đề trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm của công ty, Bạo lực nơi công sở, vấn đề liên quan đến hệ thống phân phối và kế hoạch bổ nhiệm người kế vị.


1. Sở hữu trí tuệ


“Để đề phòng mối đe doạ từ việc vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, các nhà lãnh đạo nên triệt để theo phương châm tự bảo vệ quyến sở hữu trí tuệ và sản phẩm của riêng công ty mình đồng thời không vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của các công ty khác”.


Khi làm việc với các công ty nước ngoài, các doanh nghiệp nên kiên quyết yêu cầu đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ cho sản phẩm của mình tại nước ngoài và phải có sự điều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng về khách hàng trước khi thiết lập mối quan hệ làm ăn.


Khi đã trở thành nạn nhân của các vụ vi phạm bản quyền sở hữu trí tuệ, công ty sẽ gặp phải tổn thất về doanh thu cũng như phải tiêu tốn mọi nỗ lực, thời gian và tiền bạc để dàn xếp, kiện cáo các công ty vi phạm bản quyền. Nếu công ty ăn cắp bản quyền sản phẩm của các công ty khác thì công ty vẫn phải đối mặt với sự sụt giảm doanh thu khi bị lôi ra trước pháp luật, chưa kể phải trả tiền bồi thường thiệt hại do vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.


2. Trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm


Trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có nghĩa vụ và trách nhiệm sản xuất ra sản phẩm không bị khuyết tật, cũng như phải chịu các “trách nhiệm hậu bán hàng”. “Trách nhiệm hậu bán hàng” là trách nhiệm thông báo cho khách hàng khi công ty có sự nâng cấp hoặc phát hiện khuyết tật về sản phẩm dịch vụ đã bán ra thông qua việc thu hồi lại sản phẩm, bổ sung thêm thiết bị, bộ phận cho sản phẩm. Để làm được điều này đòi hỏi công ty phải có sự lưu trữ và lập cơ sở dữ liệu thông tin về các khách hàng.


Phương cách tốt nhất để tránh gặp phải rắc rối liên quan đến trách nhiệm pháp lý về sản phẩm là công ty phải tránh đưa các sản phẩm có khuyết tật ra thị trường. Một phương cách nữa cũng rất hữu ích là tuân thủ quy tắc: thiết kế - bảo vệ - cảnh báo. Nếu bạn có thể nhìn thấy trước được nguy cơ đối với sản phẩm, hãy đảm bảo rằng nguy cơ đó được loại trừ khỏi thiết kế sản phẩm; nếu không thể đảm bảo được điều này, hãy tìm ra biện pháp bảo vệ cho sản phẩm khỏi nguy cơ đó; khi không thể tìm ra biện pháp bảo vệ cho sản phẩm, hãy liệt kê các cảnh báo về nguy cơ đó trên sản phẩm.


3. Bạo lực công sở


Nguy cơ này đòi hỏi các giám đốc phải có biện pháp bảo vệ nhân viên và bảo vệ bản thân mình. Hãy chú ý đến 3 giai đoạn sau để có thể bảo vệ tốt nhất công ty và nhân viên của bạn, đó là giai đoạn tiền tuyển dụng, giai đoạn đã tuyển nhân viên vào làm và giai đoạn sa thải nhân viên.


Trong giai đoạn tiền tuyển dụng, các giám đốc cần kiểm tra tiểu sử của nhân viên một cách kỹ càng, cần tránh các nhân viên có tiền án tiền sự. Khi đã tuyển dụng nhân viên vào làm, công ty cần đặt ra các quy định, chính sách bạo lực. Chính sách bạo lực phải quy định rõ các hình phạt đối với bạo lực trong công ty, đặc biệt phải có quy định sa thải nhân viên nếu có biểu hiện vũ lực trong môi trường làm việc.


4. Các vấn đề liên quan đến chuỗi nhà cung cấp


“Chuỗi nhà cung cấp là sự phân phối sản phẩm từ nơi sản xuất của công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng và bất cứ một sự gián đoạn nào trong chuỗi nhà cung cấp này cũng khiến cho công ty gặp khó khăn.”


Để giải quyết vấn đề này các công ty thường cố gắng tăng lượng hàng tồn kho song đây không phải là một giải pháp duy nhất. Ngoài ra, công ty nên chú ý đến những sửa đổi trong các quy định hải quan để có thể luôn đáp ứng được các yêu cầu thủ tục hải quan và phải phát triển một mạng lưới phân phối khác để tránh bị lệ thuộc vào một chuỗi phân phối duy nhất.


5. Phải có kế hoạch bổ nhiệm người kế vị


Để đảm bảo sự phát triển liên tục, không gián đoạn, công ty phải luôn có kế hoạch bổ nhiệm người lãnh đạo kế vị bởi người lãnh đạo của công ty sẽ ra đi bất cứ lúc nào, có thể là do nghỉ hưu hoặc do tử nạn bất ngờ. Kế hoạch bổ nhiệm người kế vị này phải được viết bằng văn bản và phải được xem xét lại ít nhất 2 lần một năm thì kế hoạch mới chính xác, đồng thời theo sát được sự phát triển của công ty. Cũng cần lưu ý rằng kế hoạch bổ nhiệm không những phải chỉ ra những người sẽ thay thế các vị lãnh đạo cấp cao mà phải chỉ rõ những ai sẽ tiếp tục công việc của những vị lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp, thậm chí cả các kỹ sư, các nhân viên kỹ thuật chủ chốt trong công ty.

 

Trong tình hình làm ăn khó khăn do sức mua giảm, nhiều nhà kinh doanh vẫn chưa dám sa thải nhân viên, chưa thu hẹp quy mô thị trường mà tranh thủ tổ chức lại đội ngũ vì họ vẫn hy vọng vào cơ hội phát triển trong nay mai


Khá nhiều công ty đang coi đây là thời điểm “chia sẻ” giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên, thời điểm nâng cao nguồn nhân lực, sàng lọc và sắp xếp lại nhân sự.


Tranh thủ… nghỉ


Một nhà phân phối điện thoại di động lớn tại TP.HCM vừa thưởng cho gần 100 nhân viên một chuyến du lịch trọn tuần. Giám đốc doanh nghiệp này cho biết đây là lần đầu tiên trong gần 10 năm mới có một chuyến du lịch toàn cơ quan “hoành tráng” như vậy.


Ông tâm sự thêm: “Mấy năm trước, công việc nhiều nên chẳng có thời gian nghỉ ngơi. Lúc đó mình quy ra ngày công để tính tiền cho anh em. Còn năm nay, ế quá, chưa kể là hao tiền điện, tiền nước nên tôi quyết định cho anh em nghỉ một lần cho đã”.


Tương tự, toàn bộ nhân viên của bà chủ Mỹ Lệ - nhà phân phối thời trang hàng hiệu khu vực quận 5 - đã được tự chọn: hoặc về quê suốt tuần, hoặc đi du lịch Đà Lạt 4 ngày trong dịp tết Đoan ngọ vừa qua.


Mỹ Liên, người em gái bà chủ cho biết suốt 7 năm qua, chưa có lần nào mà nhân viên được nghỉ giữa năm như thế. Vì thị trường mua bán quá chậm, nên bà chủ quyết định cho nghỉ để tết sắp tới nếu bán đắt khách, nhân viên sẽ làm luôn không nghỉ.


Bách Khoa Computer có số nhân viên hiện nay lên tới gần 400 người. Ông Trần Việt Quân, giám đốc Bách Khoa cho biết: “Trước đây, chúng tôi có chính sách thưởng hàng tháng, nâng lương từng quý thì nay không còn thực hiện chế độ này nữa.


Bên cạnh đó, chúng tôi cũng nâng cao chỉ tiêu cho từng cá nhân. Mình không muốn ép anh em phải vất vả hơn nữa, nhưng tình hình này không thể kham nổi nên phải đành vậy”. Tháng 5, ban giám đốc chỉ có thông báo online không có chính sách thưởng. Nhưng qua tháng 6, tình hình vẫn bi đát nên đích thân giám đốc Quân phải xuống tận phòng ban để chia sẻ chuyện “không thưởng” với anh em và cũng là dịp thông báo kế hoạch sắp xếp nhân sự sắp tới.


Tổ chức lại nhân sự


Tình trạng nhân viên nhiều hơn khách không phải là chuyện lạ. Ở các hệ thống bán lẻ của FPT IN, iDeas, Thiên Hoà, Chợ Lớn, Nguyễn Kim, Thế Giới Di Động… có những lúc nhân viên đông hơn khách. “Chúng tôi đang đề xuất kế hoạch giảm nhân sự. Có thể sẽ giảm những nhân viên năng lực kém”, một trưởng phòng nhân sự của hệ thống bán lẻ điện máy nói.


Trong khi đó, ông Phạm Vân Khánh, giám đốc một công ty chuyên doanh máy móc và nguyên liệu ngành thẩm mỹ tổ chức các buổi họp nhóm, chia sẻ với nhân viên thông tin về tình hình mua bán và nâng lương cơ bản cho nhân viên lên 3 triệu đồng/tháng so 1,8 – 2,2 triệu đồng/tháng trước đây để giữ chân họ.


Ông nói: “Tuyển một người bán hàng đúng nghĩa đã khó, người bán mà có kiến thức về dược phẩm, về y khoa… lại càng khó nên không thể để họ đi nơi khác”.


Không tăng người nhưng tăng số lượng siêu thị là cách làm của Thế Giới Di Động.


Ông Đinh Anh Huân, phó giám đốc Thế Giới Di Động cho biết thay vì giảm nhân lực cũng như tiết giảm những khoản khác để nhằm giảm chi phí khác, hệ thống này gia tăng thêm số lượng cửa hàng để chia sẻ nhân lực từ những cửa hàng bán ế. “Chúng tôi chỉ điều chuyển chứ không giảm vì nhân lực ngành bán lẻ điện thoại di động đang thiếu người. Nhiều nhà bán lẻ khác cứ hỏi tôi bao giờ cho cô A cậu B thôi việc để họ còn biết đường đón về”, ông Huân tiết lộ.


Ông Quách Tuấn Khanh, giám đốc công ty tư vấn Thành công và Hạnh phúc nói: “Tôi thấy hiện nay rất nhiều công ty đang thanh thủ thời gian này để tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn, thuê chuyên gia huấn luyện kỹ năng cho các đội nhóm bán hàng... Bởi họ thấy rõ, nếu giai đoạn này có bỏ tiền đầu tư cho quảng cáo, tiếp thị truyền thông… thì cũng khó mà kéo nổi sức mua khi mà cả người có tiền lẫn người nghèo đều tìm mọi cách tranh thủ tiết kiệm.


Vì vậy, đầu tư cho nhân viên, đào tạo nguồn nhân lực cũng là cách họ chuẩn bị đón cơ hội khi thị trường bước qua giai đoạn khó khăn này”.

 

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với những thay đổi. Nhưng những thay đổi đó, dù lớn hay nhỏ, có thể hoặc giúp doanh nghiệp phát triển lên một đỉnh cao mới hay trượt xuống tận đáy dốc. Vậy điều khác biệt giữa những người tận dụng được thay đổi để tiến lên và những người bị chính những thay đổi đó làm cho lao đao là gì? Có phải đó là chuyện may rủi?


Cũng có thể, nhưng liệu có doanh nghiệp nào gặp may mắn liên tiếp trong suốt cả quãng đời tồn tại hàng thế kỷ của nó hay không?


Mọi chuyện diễn ra theo một vòng tròn luẩn quẩn: doanh nghiệp không tiếp cận được đúng nhóm khách hàng mục tiêu, và doanh thu sụt giảm. Doanh thu cận biên vì thế bị thu hẹp rõ rệt, và ngân hàng là người đầu tiên nhận thấy điều này. Các khoản cho vay bị cắt đi nhanh chóng, lợi nhuận cận biên cũng giảm theo. Doanh nghiệp thiếu vốn trầm trọng, sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Và thế là khách hàng tiềm năng lại tiếp tục ra đi.


Rõ ràng những nhân vật hay những doanh nghiệp đã trở nên thành công và thịnh vượng qua những thay đổi có những bí quyết hay nguyên tắc hoạt động nhất định. Biết đâu những bí quyết đó cũng sẽ là ngọn hải đăng đưa bạn vượt qua cơn sóng gió của những thay đổi thì sao?


5 nguyên tắc cơ bản của tất cả các doanh nghiệp


• Sử dụng tiết kiệm nguồn lực:


Trong bất cứ điều kiện nào thì tiết kiệm cũng phải được coi là nguyên tắc hàng đầu. Tiết kiệm có nghĩa là sử dụng một cách kinh tế nhất nguồn vốn tài chính, là không chi tiêu quá mức cần thiết. Nhưng như thế không có nghĩa là bạn sẽ giàu, hay phải giàu có. Người giàu cũng vung tay quá trán như ai, thậm chí còn quá đà hơn. Có điều họ có nhiều cơ hội vay tiền hơn, bởi họ có tài sản thế chấp, hay chí ít họ cũng đã có tiếng tăm. Có nghĩa, cách tốt nhất cho chúng ta là cố gắng chi tiêu cho hợp lý, tiết kiệm và tránh xa nợ nần. Còn đối với từng cá nhân, thì tiết kiệm chính là bảo vệ sức khoẻ của bản thân cả về thể chất và tinh thần, là gây dựng và giữ vững những mối quan hệ quan trọng để làm chỗ dựa trong lúc khó khăn.


• Xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp:


Người ta thường chỉ quan tâm đến những mối quan hệ hiện hữu và cần thiết ngay trước mắt như với sếp trực tiếp của mình hay đồng nghiệp cùng văn phòng, và đẩy đồng nghiệp khác phòng ban hay thậm chí cả các cấp lãnh đạo không trực tiếp xuống hàng thứ yếu. Việc này sẽ phá vỡ mối liên hệ nội bộ trong công ty, và ngay khi xuất hiện một trục trặc nhỏ, cái tập thể lỏng lẻo đó sẽ sụp đổ ngay lập tức. Xưa nay, dường như những giám đốc tài năng đều có khả năng nắm tất cả nhân viên của mình trong tay, họ hiểu và quen biết với tất cả mọi người, cấp trên hay cấp dưới, chủ tịch công đoàn, thậm chí là người đồng nhiệm ở các doanh nghiệp khác hay người lao công của công ty. Điều kỳ diệu là tất cả các mối quan hệ đó đều có ích đúng vào lúc họ cần nhất.


• Tiếp cận được nguồn thông tin cần thiết:


Các doanh nghiệp thường hạn chế việc trao đổi thông tin thậm chí là trong nội bộ, vì họ cho rằng thông tin là vũ khí chiến lược trong kinh doanh ngày nay. Thế nhưng, chính các doanh nghiệp đó sẽ có nguy cơ bị "gậy ông đập lưng ông", bởi các bộ phận riêng lẻ có thể có đủ thông tin và hoạt động khá thuận lợi, nhưng khi doanh nghiệp lâm vào khó khăn, họ không thể hỗ trợ cho nhau vì chẳng biết gì về bất cứ một lĩnh vực nào khác cả.


Dĩ nhiên, các doanh nghiệp cần giữ tuyệt mật những thông tin về nhân sự và chiến lược, về sản phẩm chủ đạo hay sắp tung ra thị trường. Nhưng trên thực tế, các doanh nghiệp lại thường "bảo mật" thông tin một cách thái quá. Đôi khi tiết lộ những thông tin mật về bản thân hay doanh nghiệp là tự sát, nhưng chỉ khi nào việc kinh doanh của bạn là dựa trên việc lừa gạt nhân viên, bạn hàng và khách hàng. Nhưng chính những mưu mô trong kinh doanh đó đã báo trước ngày tàn của doanh nghiệp, bởi nó huỷ hoại nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: những mối quan hệ nội bộ bên trong doanh nghiệp.


• Phân quyền:


Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ.


Nguyên nhân thật dễ hiểu: trong các doanh nghiệp tổ chức theo kiểu tập trung hình tháp, chỉ có một bộ óc duy nhất phải hoạt động: đó là người lãnh đạo cấp cao nhất. Nhân viên tất cả các cấp còn lại chỉ có một nhiệm vụ duy nhất là phục tùng mệnh lệnh mà không phải dùng một chút tư duy nào cả.


Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại. Đây là mô hình cấu trúc đã được áp dụng từ rất lâu ở hầu hết các tập đoàn danh tiếng trên thế giới.


• Tạo ra mối quan tâm chung:


Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu và phát triển được nếu nhân viên trong công ty không quan tâm đến chất lượng sản phẩm tạo ra, hay thờ ơ với tình hình kinh doanh đang thua lỗ của doanh nghiệp. Có thể họ chỉ cần tìm hiểu một chút thôi xem khách hàng thích gì và không thích gì ở sản phẩm của họ, hay cảm thấy tự hào về từng khía cạnh nổi bật của sản phẩm ấy. Điều đó đòi hỏi từng nhân viên phải có lòng yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp. Đó chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp, là nền tảng hậu thuẫn cho doanh nghiệp trong hoàn cảnh khó khăn và bất lợi.


Hãy thử tìm hiểu xem khách hàng và đối thủ nói gì về công ty của bạn. Bạn có thể làm gì để cải thiện tình hình tài chính của công ty mình? Làm gì để gắn kết chặt chẽ hơn các thành viên trong công ty và thông thoáng hoá luồng thông tin trong nội bộ doanh nghiệp? Bạn sẽ làm gì để tăng quyền tự quyết cho các cấp và để cho tương lai của doanh nghiệp là mối quan tâm lớn và chân thành của tất cả các thành viên?

 

Nếu không có đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, tính cạnh tranh có thể bị mất đi, thái độ làm việc cũng tương đối ủê oải. Nếu có ý chí cạnh tranh mạnh mẽ, thái độ làm việc cũng hăng say hơn. Tuy nhiên, cạnh tranh như thế nào thì sẽ phát huy tác dụng và đạt hiệu quả cao trong công việc lại là một vấn đề không đơn giản?


Con người đều có sự ngưỡng mộ đối với cái đẹp, sự ngưỡng mộ ở mức độ cao hơn sẽ biến thành sự thèm muốn. Sự thèm muốn này bắt nguồn từ sự hướng tới những thứ mà người khác có được trong khi mình không có.


Giữa những người có quan hệ thân thiết, sự thèm muốn này không có biểu hiện rõ ràng; loại tình cảm này đôi khi bị mất đi do sự xác định một quan hệ nào đó, chẳng hạn như mối quan hệ giữa những người yêu nhau, tới khi họ xác định quan hệ hôn nhân, điểm mạnh của một bên cũng sẽ là thứ mà bên kia được hưởng thụ, vì vậy sự thèm muốn sẽ bị mất đi.


Nhưng giữa một số người có quan hệ thân thiết, sự thèm muốn này lại không thể chuyển đổi cho nhau, chẳng hạn như giữa n hững người đồng nghiệp, hàng ngày gặp mặt, làm việc thì hăng say như nhau, nhưng sở trường của người khác lại là điều không thể cùng chia sẻ, vì thế phát sinh ra sự thèm muốn. Sự thèm muốn này có thể sẽ tồn tại lâu dài.


Sự thèm muốn có thể biến hóa theo sự điều chỉnh tâm thái. Có người vì thèm muốn sở trường của người khác nên nghĩ rằng, bản thân mình cũng phải cố gắng gian khổ, học tập để có được sở trường của người kia, để mọi người có được sự thống nhất về khả năng và kỹ thuật.


Những người này chuyển hóa tâm lý thèm muốn, khát khao thành động lực học tập và làm việc, xóa bỏ khoảng cách về năng lực với người đồng nghiệp thông qua sự thi đua. Kiểu cạnh tranh theo hành vi này sẽ dẫn đến sự cạnh tranh theo hướng lành mạnh.


Sự cạnh tranh theo hướng lành mạnh sẽ có ích đối với một tổ chức, nó có thể thúc đẩy, tạo nên bầu không khí đua nhau học tập và làm việc, mọi người đều tích cực suy nghĩ làm thế nào để nâng cao năng lực của bản thân; làm sao nắm bắt được kỹ thuật mới; làm gì để có được thành tích lớn hơn. Cứ như vậy, năng lực làm việc của công ty có thể được nâng lên rất nhiều, quan hệ con người cũng ngày càng tốt đẹp.


Nhưng cũng có một số người lại biến sự thèm muốn những thứ mà người khác có trong khi mình không có thành lòng đó kỵ ngấm ngầm, họ luôn nghĩ làm sao đẻ “ngáng chân” được người kia, làm thế nào để vu tội cho người khác, làm cho người đó phải mang tiếng xấu, làm gì đẻ người đồng nghiệp đó không hoàn thành được nhiệm vụ càng nhiều càng tốt… Biện pháp mà họ làm là “kéo chân sau” của những người có khả năng để cho mọi người đều tụt hậu như nhau, tự che đậy sự bất tài của mình.


Loại hành vi này có thể dẫn tới sự cạnh tranh theo hướng không lành mạnh trong công ty. Nó có thể làm cho nhân viên trong công ty cảm thấy trong lòng hoang mang, luôn đề cao cảnh giác với những người đồng nghiệp, luôn đề phòng bị người khác “tính sổ”.


Cứ như vậy, mọi người đều phải dồn hết tâm trí và sức lực vào việc xử lý các mối quan hệ con người, ngay đến người quản lý cũng bị quấn chặt vào đợt sóng tố cáo, vạch mặt, trách móc lẫn nhau giữa các nhân viên, đến mứcngạt thở. Thành tích của công ty tự nhiên sẽ bị giảm xuống.


Trong một công ty như vậy, mọi người đều tố cáo lẫn nhau, công việc khó có thể hoàn thành một cách thuận lợi, chẳng ai dám đi đầu, bởi kẻ đi đầu sẽ chết trước. Tinh thần của mọi người hết sức uể oải, thành tích của công ty cũng không có gì xuất sắc.


Người quản lý nhất định phải quan tâm đến sự biến đổi tâm lý của nhân viên, sử dụng biện pháp ngăn chặn sự cạnh tranh theo hướng không lành mạnh, tích cực dẫn dắt sự cạnh tranh theo hướng lành mạnh trong công ty.


Người quản lý có thể sử dụng một số kỹ xảo sau để dẫn dắt sự cạnh tranh theo hướng lành mạnh.


1.Người quản lý phải lập ra một quy định đánh giá thành tích một cách chính xác. Phải đánh giá năng lực của nhân viên qua thực tế thành tích, không thể căn cứ vào ý kiến của nhân viên khác hoặc do sự yêu, ghét chủ quan của cá nhân người quản lý. Nói chúng tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức khách quan, giảm thiểu đánh giá theo ý nghĩ chủ quan.


2.Người quản lý phải lập ra một hệ thống giao tiếp công khai giữa các nhân viên trong nội bộ công ty để cho mọi người được tiếp xúc, giao lưu nhiều hơn. Muốn nói chuyện thì nói ở chỗ công khai, có ý kiến gì thì đưa ra ngay trước mặt.


3.Những người quản lý không được khích lệ nhân viên có những hành động nhỏ nhen như gửi thư tố cáo mật, không được để nhân viên giám sát lẫn nhau, không được tin lời nói từ một phía của một cá nhân nào đó.


4.Người quản lý phải kiên quyết trừng trị những người vì mưu đồ cá nhân mà công kích người đồng nghiệp khác, phá vỡ tinh thần làm việc bình thường của công ty. Phải loại trừ “con sâu làm rầu nồi canh”, có như vậy, cả công ty mới có thể bình yên.


Tóm lại, người quản lý chính là trung tâm và là tấm gương của cả công ty, mỗi việc làm, hành động của họ sẽ có vai trò rất quan trọng đối với việc hình thành không khí trong công ty.


Người quản lý phải bắt đầu từ hai phương diện tiêu chuẩn và thực tiễn để kìm hãm sự canh tranh của nhân viên theo hướng không lành mạnh, tích cực dẫn dắt nhân viên cạnh tranh theo hướng lành mạnh, để mọi người có chung một suy nghĩ, một mục tiêu phấn đấu, công việc của công ty sẽ ngày càng tốt đẹp.

 

Học là đầu tư, là lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nhân, của mỗi doanh nghiệp. Học không chỉ đơn thuần là đến trường, đến lớp, học hỏi lẫn nhau từ chính công việc mỗi ngày, mà còn phải đẩy mạnh mô hình học tập, chia sẻ lẫn nhau trong nội bộ doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau. Và điều quan trọng hơn là học cách đưa chúng vào cuộc sống hằng ngày. Chỉ có óc thực tiễn, tài năng biết vận dụng linh hoạt, sáng tạo từ những điều đã học, áp dụng những kinh nghiệm đã tiếp thu vào đúng chỗ, đúng lúc, đúng thời cơ, đúng hoàn cảnh, mới giúp chúng ta chiến thắng trong cuộc chạy đua này.


Doanh nhân và nhân viên cùng học


Khi làm việc, trao đổi với một số CEO, đôi khi chúng ta nghe những câu nói đại lọai như sau: “Tôi bận lắm, tôi không có thời gian, công việc của tôi nhiều quá…”. Một lần, tôi gởi cho một người bạn (giám đốc một công ty nhỏ) giấy mời tham dự hội thảo và khuyên chân tình: “Tham gia các buổi toạ đàm, hội thảo, anh sẽ tiếp nhận nhiều cái hay đó. Trong một lần tham dự, anh chỉ tâm đắt một điều và áp dụng như thế là đủ. Nó cũng giống như việc “đập xương lấy tỉ”. Tôi nhận được câu trả lời: “Ai giải quyết công việc cho tôi để đến dự các buổi đó”. Rồi tôi tìm mọi cách kéo anh tham gia các buổi hội thảo như vậy, sau 3 lần tham dự, anh nói với tôi: “Nghe lời cậu, tôi bỏ ra 3 buổi, quả thật, tôi tiết kiệm được hàng chục buổi sau này. Đầu tư thời gian cho việc học như thế này sinh lợi đấy”.


May mắn được tiếp xúc, trao đổi, chia sẻ với CEO thành công của các công ty Việt Nam (được bình chọn bởi các tổ chức có uy tín), tôi luôn nghe được những câu nói na ná như sau: “Sáng hôm nay tới làm việc với khách hàng, tôi học được một điều rất hay. Tối kia uống cà phê, người bạn gần 2 tháng nay không gặp chia sẻ một kinh nghiệm quản lý rất quí. Ngày… tháng, đến dự một hội thảo, vị giáo sư A trình bày một vấn đề rất mới và mình đang nghiên cứu áp dụng. Và chiều nay, mình lại đi học…”.


Khi đến Việt Nam, trước câu hỏi của các phóng viên: “Tại sao ông lại bỏ học đại học”, Bill Gates đã trả lời: “Tôi không học đại học, chứ không phải bỏ học”. Cả cuộc đời của ông luôn dành cho việc học. Jack Welk từ khi đặt chân vào GE cho đến lúc về hưu, luôn theo đổi sự học… Tìm hiểu, nghiên cứu về các CEO thành công nhất của thế giới và Việt Nam, chúng ta thấy có một điểm chung: họ xem việc học như là bữa cơm hàng ngày.


Người xưa có câu: “Kính lão đắc thọ”. “Lão” theo nghĩa đen chính là người lớn tuổi, còn theo nghĩa bóng đó chính là sự khôn ngoan và kinh nghiệm. Khi chúng ta “kính lão”, theo tôi chính là chúng ta phải biết luôn tự vun đắp, trau dồi những kiến thức, kinh nghiệm từ người đi trước, từ sách vở và từ thực tiễn cuộc sống cho bản thân, có như vậy, chúng ta mới đắc được thọ, mới có được sự khôn ngoan, sự hiểu biết nhanh hơn và cao hơn rất nhiều so với sự khôn ngoan, hiểu biết mà ở tuổi đời thực của mình thu nhận được. Như vậy, “kính lão đắc thọ” đã hàm chứa lời khuyên sâu xa: “học tập suốt đời”. Học càng nhiều, càng phát hiện ra sự thiếu hiểu biết của mình.


Học không chỉ đơn thuần là đến trường, đến lớp, mà còn học từ nhiều nguồn: sách vở, báo chí, internet, tham gia hội thảo, nghe báo cáo chuyên đề, tham quan... đặc biệt là từ những người bạn, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào, bằng mọi phương tiện nếu có thể. Bên cạnh đó, chúng ta phải đề cao việc học cách áp dụng, lôi cuốn mọi người xung quanh cùng học, biến công ty thành tổ chức học tập.


Trong 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới, định nghĩa nhân viên ưu tú là nhân viên có năng lực học tập cao. Chỉ có nhân viên có năng lực học tập cao mới không ngừng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, và là nhân viên không thể thiếu của doanh nghiệp.Tần số chữ “học” xuất hiện rất thường xuyên trong lời nói của họ, và học hình như đã trở thành bản sắc văn hoá.


Tại Microsoft, Bill Gates đã tạo ra một công ty có tính học hỏi cao. Tổng hành dinh của công ty tại Redmond, Washington được tổ chức đúng phong cách của một trường đại học, thậm chí còn đặt tên Khuôn viên đại học (Microsoft Campus).


Học và vị thế cạnh tranh


T. Woolf C. Roth đã nói: “Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng nhất. Kinh nghiệm cũng không phải nốt. Hai thứ đó người ta đều có thể có được không sớm thì muộn. Cái quan trọng là những ý tưởng”. Năng lực cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là sáng tạo, mà sáng tạo không thể tách rời với học tập. Sức sáng tạo có thể được nâng cao qua học tập và rèn luyện.


Sức sáng tạo của doanh nghiệp bắt đầu từ sức sáng tạo của nhân viên. Học tập tốt, để thông qua đó mà nâng cao khả năng tưởng tượng, phân tích, tổng hợp và sáng tạo. Doanh nghiệp nào lấy học tập làm nền tảng, xây dựng được bản sắc văn hóa học, doanh nghiệp đó tràn đầy sáng tạo và sức sống. Thông qua học tập, nhân viên chịu khó suy nghĩ hơn trong công việc, giỏi nắm bắt những vấn đề mới, nhanh chóng tiếp thu những tư tưởng mới và kỹ thuật mới. Như vậy đảm bảo doanh nghiệp giữ được ưu thế trong cạnh tranh khốc liệt.


Peter Drucker – cây cổ thụ về quản lý – đã nói: “Ưu thế cạnh tranh lâu dài duy nhất của doanh nghiệp chính là có được năng lực học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh”. Những doanh nghiệp thành công nhất của thế kỷ 21 sẽ là những công ty xây dựng nền móng trên tổ chức mô hình học tập. Trong nền kinh tế lấy tri thức làm chủ đạo, trong các doanh nghiệp hiện đại theo mô hình tập trung tri thức, thì năng lực học tập trở thành năng lực cơ bản của doanh nghiệp, là nguồn gốc để doanh nghiệp dành ưu thế cạnh tranh.


Xerox Corporation là tập đoàn Mỹ chuyên sản xuất và kinh doanh máy photocopy in ấn tài liệu văn phòng. Tại 12 nước ở Châu Âu, một đội ngũ gồm 13.000 nhân viên được giao đảm trách việc bảo hành, bảo trì và sửa chữa mọi sự cố xảy ra cho khách hàng. Để công việc nói trên có hiệu quả cao nhất, chương trình trao đổi thông tin mang tên Eurêka được xây dựng năm 1996 và mạng nối mạng 13.000 nhân viên với nhau. Eurêka, đến đầu năm 2003, bao gồm 35.000 phương pháp sữa chữa có thể khắc phục khoảng 150.000 sự cố kỹ thuật. Các phương pháp đó đã được đưa lên mạng và hoàn chỉnh bởi chính 13.000 nhân viên nói trên. Tính trung bình kể từ ngày thành lập, mỗi tháng có 300 phương án sữa chữa được trao đổi trên mạng Eurêka. Điều đó đã tiết kiệm được cho Xerox thời gian lao động và phụ tùng linh kiện ước tính khoảng 100 triệu USD/năm. Từ 2% đến 5% số tiền tiết kiệm này được Xerox trích ra để thưởng (bằng tiền mặt hoặc hình thức đào tạo thêm) cho các nhân viên tham gia chương trình trao đổi về kỹ thuật sữa chữa nói trên.


Quay về Việt Nam, đến thăm ĐỒNG TÂM GROUP, cả 3 miền Nam, Trung, Bắc đều có phòng học khá tiện nghi. Bước vào phòng học mỗi nơi, chúng ta đều thấy câu: “muốn biết phải hỏi, muốn giỏi phải học”. Và hình như mọi nhân viên đều thuộc lòng câu này. Đến thăm DOMESCO, mỗi năm, tòan cán bộ nhân viên từ 3 miền (Bắc, Trung, Nam) tập trung về tại Đồng Tháp để học tập và chia sẻ trong nữa tháng sau khi nghỉ tết âm lịch. Tại SAMCO, mỗi tuần luôn có những buổi học hoặc chia sẻ theo từng chuyên đề theo mô hình “trường học trong doanh nghiệp”. Tại SAPUWA, bên cạnh phòng học được trang bị tiện nghi, một tủ sách với những đầu sách rất hay, giống như một thư viện nhỏ của trường đại học… Các công ty này triển khai mô hình học, chia sẻ tri thức trong nội bộ. Kết quả của công việc này là hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên được nâng lên, công ty dễ dàng và nhanh chóng thích nghi với những đòi hỏi luôn biến đổi của thị trường, và năng lực, tay nghề chuyên môn, tầm nhìn của họ không ngừng được nâng lên.


Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn


Số 22 -2008, ngày 22-5-2008


Rất mong được các bạn thành viên đóng góp ý kiến chia sẻ để nội dung bài viết về lĩnh vực mới mẻ này ngày một phong phú và bổ ích hơn nữa


Xin trân trọng kính chào

 

Sẽ nhiều khả năng rơi vào sự cực đoan nếu nói rằng người Việt - Nam hiện nay không có (hoặc đã đánh mất) thói quen đọc sách. Cần phải có những thống kê hết sức cụ thể thì mới có thể đưa ra những phán đoán chắc nịch theo kiểu như vậy. Tuy thế, đây là điều bất khả.


Nhiều người, để chứng minh rằng văn hóa đọc trên đất Đại Việt ngày nay đã bị khô kiệt, vẫn thường viện dẫn đến cái tương quan đối lập giữa một bên là quốc gia 80 triệu dân và một bên là con số 1.000 bản in cho mỗi đầu sách. Thuyết phục lắm! Nhưng ai dám đảm bảo rằng 1.000 bản ấy đúng là 1.000 bản, ai dám đảm bảo rằng ở đây không hề có chuyện nối bản. ai dám quả quyết rằng 1.000 bản ấy đã không bị in lậu gấp 10 hoặc hơn thế nữa, ai chắc chắn được rằng một bản sách chỉ có một người đọc hay là nó đã được chuyền qua tay rất nhiều người? v.v và v.v... Đặt ra những câu hỏi có tính chất phân biệt như vậy, tôi muốn nói rằng những lời than phiền về sự xuống cấp hoặc sự biến mất của văn hóa đọc trong công chúng độc giả Việt Nam hôm nay, đa phần là những lo lắng giàu cảm tính: Nhưng điều oái oăm là ở chỗ, cảm tính không có nghĩa là không thể đưa chúng ta tới gần sự thực! Và phần tôi, tôi sẽ không nói rằng người Việt chúng ta hiện nay không có, hoặc đã đánh mất thói quen đọc sách. Nhưng, một cách hoàn toàn chủ quan, thú thật là tôi không mấy tin tưởng vào sự tồn tại của thói quen ấy.


Chúng ta đang nói về cái sự đọc của người Việt hiện nay. Nhưng người Việt, ngay trong bản thân khái niệm này đã bao hàm những sự phân biệt về tuổi tác, ngành nghề phạm vi hoạt động, trình độ văn hoá, trình độ thẩm mỹ v.v...Mỗi một giới xã hội có một nhu cầu đọc riêng, không giống nhau. Không tính tới các loại sách phục vụ cho những chuyên môn hẹp (y tế, kỹ thuật, kế toán - thống kê, luật pháp, nông nghiệp v v mà chỉ nói vô loại sách vẫn được giới xuất bản gọi bằng cái tên "sách xã hội thì xét về lý thuyết, độc giả giàu tiềm năng nhất của loại sách này, theo tôi, phải là những người đang làm việc trong các ngành Văn hóa. Nói là "phải" vì yêu cầu công việc vì họ chỉ có thể làm tốt công việc họ đang làm thông qua sự tiếp xúc thường xuyên với sách liên tục trau dồi kiến thức, liên tục mở rộng và nâng cấp tri thức từ và bằng những con chữ. Thế nhưng, ta sẽ nói gì đây khi một nhà văn Việt Nam gọi điện thoại rủ bạn đến tham gia hội thảo về ông ( Susaraki (tức là nhà văn Nhật Bản nổi tiếng thế giới Murakami)? Ta sẽ nói gì đây khi ở một cửa hàng sách lớn nhất Hà Nội, người : ta đặt cuốn tiểu thuyết Từ đến Khazar của Milorad Pavic trong khu vực bày từ đến? Ta sẽ nói gì đây khi ông trưởng đoàn của một đoàn kịch nói vốn nổi tiếng một thời về việc dùng những vở kịch cổ điển của thế giới , hỏi rằng : phedre của Racine à ? Nó có hay không?": (Những ví dụ như vậy có thể dẫn ra vô khối, và xin cam đoan rằng tất cả đều là sự thật 100%): Nghĩa là, họ không đọc, mặc kệ cái yêu cầu phải đọc mà công việc đặt ra (hoặc giả họ không biết rằng công việc của mình có cái yêu cầu như thế).


Chẳng nói đâu xa, ngay ở một cơ quan báo chí cỡ bự trực thuộc trung ương, nơi mà mỗi phóng viên đều tiềm tàng khả năng "mọc mũi sủi tăm trong mắt thiên hạ, bàn chuyện văn hóa đọc là bàn tới một điều gì đó khá... xa xỉ! Có lẽ đa phần (tôi không dám nói là tất cả) các nhà báo ở đây phải làm việc quần quật cả ngày, nên tối về họ mệt mỏi tới mức không đủ sức lật một trang sách. Chính vì thế mà mặc cho dư luận sôi nổi bàn tán về các tác giả văn học Tây Tàu đương đại - nào Mạc Ngôn, Lý Nhuệ, Cao Hành Kiện. nào Murakami, nào Orhan Pamuk, nào Gunter Grass, Paulo Coelho, ltalo Cahnno, v.v ...vì họ nghe còn nhỏ hơn tiếng ruồi đập cánh. Chỉ đến khi nào công việc bắt phải "đụng" tới những vị này, họ mới nháo nhác tất bật: ông/bà ấy là ai? vết cái gì? đọc có... ra gì không? Đại loại thế. Đó là tôi mới nói tới các tác giả của văn chương hư cấu - dù sao cũng tương đối để đọc. Còn nếu kể tên tác giả của loại sách triết học - tư tưởng, sách nghiên cứu khoa học xã hội - loại sách mà Nhà xuất bản tri thức đang nỗ lực khai thác - thì chắc chắn đối với họ đó sẽ là những cái tên ngang bằng và những cái tên vô danh nhát! Xin được nhận trước khuyết điểm là tôi không thể đưa ra những con số điều tra cụ thể, như lẽ ra phải thế,nhưng tôi tin rằng ( mà niềm tin thì thường là không cần phải được chứng minh) câu hỏi đặt ra với các nhà báo nọ không nên là: một tháng các anh/chị đọc được bao nhiêu cuốn sách mà phải là: 'Trong một năm liệu các anh/chị có đọc trọn vẹn được một cuốn sách hay không?". Thật thế, rất nhiều chuyện đáng ngạc nhiên để rồi sau đó lại thấy chẳng có gì phải ngạc nhiên. ít ra là với người viết bài này. Nhân tiện cũng nói luôn nếu có ai đó định làm mời cuộc điều tra xã hội- học về cái sự đọc ở cơ quan báo chí nói trên: đừng điều tra thì hơn, vì tôi tin (lại tin) kết quả điều tra sẽ làm cho sự thất vọng của các vị đạt tới ngưỡng kinh hoàng!


Hiển nhiên là với loại độc giả như những nhà báo này - rộng ra với các công chức văn hoá kiểu này - các nhà làm sách tốt nhất là đừng định hướng mục tiêu kinh doanh của mình vào họ cho khỏi mất công. Không yêu sách, không mê đọc sách, không tìm thấy cái khoái cảm của việc cầm cuốn sách trên tay và ít giở các trang sách thơm mùi giấy mực (có vị còn rất hồn nhiên khoe rằng cứ hễ đọc vài trang sách là hai mắt dịp lại, buồn ngủ!) họ cũng chẳng việc gì phải mất thời gian ra hàng sách tìm sách chẳng việc gì phải bỏ tiền mua sách mang về. Điều đáng nói là ở chỗ, làm việc ở cơ quan báo chí cỡ bự này, họ lại rất thường được người khác tặng sách, biếu sách. Dĩ nhiên là những cuốn sách ấy không may mắn: chúng phải chịu một số kiếp đáng buồn là chẳng bao giờ được đọc - trong khi nhiều người khác cần đọc thì lại không có sách để đọc.


Nhưng việc lớn hơn mà tôi muốn bàn ra từ chuyện này, đó là sự thiếu hụt trong nhu cầu tiêu thụ văn hoá của một bộ phận lớn công chức văn hóa hiện nay trong đó có các nhà báo kể trên. Đừng hy vọng nhiều rằng những công chức văn hóa dị ứng với sách lại có thể vẫn là những công chúng đáng yêu của các loại hình nghệ thuật khác. Không có nhu cầu đọc sách, chẳng có gì đảm bảo rằng họ lại có nhu cầu nghe hoà nhạc, xem phim, xem kịch, ngắm tranh tượng, v.v... Một lý do thi thoảng vẫn được người này kẻ khác viện dẫn, là vé vào cửa để thưởng thức những loại hình nghệ thuật ấy quá đắt (đôi khi người ta cũng la làng lên là sách đắt) . Có lẽ thế thật. Nhưng hãy thử đặt số tiền để mua một chiếc vé nghe hoà nhạc hay xem vũ kịch (là những loại vé có giá khá cao, vé xem phim _xem kịch thấp hơn) cạnh số tiền mà họ bỏ ra (khống thấy tiếc) để mua một thỏi son, một chiếc váy hay thanh toán một bữa nhậu, xem sao? Bản chất của câu chuyện ở đây dường như chính là sự vắng mặt nhu cầu được tiêu thụ văn hóa, sự vắng mặt nhu cầu được thấm thầu văn hóa để từ đó nâng tầm cái tôi văn hóa của mỗi cá nhân (một nghịch lý nhưng lại rắt thuận lý: càng là những sản phẩm văn hóa nghệ thuật cấp cao thì khả năng bị ghẻ lạnh càng lớn). Vây nên, không lấy làm lạ khi ngay cả trong trường hợp không phải bỏ tiền ra mua vé (điều này xảy ra khá thường xuyên) thế họ cũng vẫn từ chối cái quyền được là khán giả của giao hưởng, của vũ kịch, của sân khấu, của điện ảnh đích thực. Rất ít có ngoại lệ: những công chức văn hóa loại này phần lớn là những người ghét sách và ghét chữ. (Có thể tôi quá lời nhưng quả thực tôi có cảm giác rằng dường như đang tồn tại một sự tái mù chữ ở một bộ phận công chức văn hóa nào đó: chữ, vốn để đọc và viết. Đọc, thì như ta đã thấy. Còn viết, không lẽ việc soạn thảo giấy đề nghị,các loại hay ký tên vào bảng lương cũng đáng được gọi là viết hay sao?) Đã đến lúc phải có lời có nghĩa cho câu chuyện này. Văn hóa đọc của toàn xã hội nói chung , nhiều bậc trí giả đã mổ xẻ và lý giải khá chi tiết, tôi sẽ không lặp lại. Riêng trong chuyện về cái sự đọc của một bộ phận thuộc giới công chức văn hóa hiện nay, xin được nói ngắn gọn rằng việc họ lười hoặc không đọc, ấy là bởi họ đang hành nghề trong một môi trường công việc mà không cần đọc vẫn có thể làm việc được.


Hai hệ quả sau có thể được rút ra từ nhận định này.


Thứ nhất, những môi trường công việc ấy - ở đây tôi đang nói tới các ngành Văn hóa - rõ tàng không đặt ra yêu cầu gắt gao về trình độ chuyên môn và nền tảng kiến thức văn hóa đối với chính những công chức của nó. Làm văn hóa dường như được bị coi là việc làm cho có, làm cho xong, ba phải thế nào cũng được.


Và thứ hai, những môi trường công việc ấy mang tính chất mở, có thể nói là tính chất dễ dãi cũng đúng, đến mức tối đa. Nó cho phép người công chức văn hóa sử dụng cái đọc của kẻ khác để phục vụ cho công việc của mình theo kiểu "hợp pháp" mà người ta vẫn hay gọi một cách rất lịch sự và nhã nhặn là "cộng tác" nhưng thực chất thì đây là con đường tầm gửi ký sinh về trí tuệ. Dĩ nhiên, không thể đòi hỏi bất cứ ai cũng phải là một người yêu sách, mê đọc sách (phải tập, có người bảo rằng, đến năm 20 tuổi mà không hình thành được thói quen đọc sách thì kể như đã... hết hy vọng trở thành người yêu sách) . Nhưng ít ra nếu hoạt động trong những môi trường mà việc đọc sách là một sự bắt buộc mang tính tự thân, vì không đọc thì không thể nâng cao tri thức để đáp ứng yêu cầu do công việc đặt ra.

 

Khi kinh doanh trở thành một nghề thực sự, được trọng vọng trong xã hội, thì những chuẩn mực đạo đức, văn hoá của doanh nhân hiện đại cần được xác lập. Đó là:


- Chủ nghĩa yêu nước và ý thức công dân. Nói đến doanh nhân là nói đến khát vọng làm giàu, nhưng trước khi là doanh nhân thì họ phải là một công dân yêu nước. Một doanh nhân yêu nước phải biết kết hợp lợi ích cá nhân với lợi ích của đất nước. Chúng ta phải tôn vinh những người làm giàu chính đáng, bởi chính họ đem đến sự thịnh vượng cho đất nước.


- Các giá trị nhân bản. Doanh nhân là những người trực tiếp tổ chức, điều hành và quản lý quá trình vận hành của nền kinh tế, tức là quá trình sáng tạo và nâng cao các giá trị vật chất cho xã hội. Chính sứ mạng và vai trò đó khiến doanh nhân có một vị trí đặc biệt. Họ có nhiều điều kiện hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực, nguồn tài nguyên và tài sản vật chất của xã hội. Vì thế, hơn ai hết, họ phải là những người ý thức sâu sắc về những giá trị nhân bản, điều sẽ tạo nên tính cân đối trong đời sống.


- Quan hệ xã hội. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh thuần túy, các doanh nhân, với tư cách là những người có tiềm lực về vật chất trong xã hội, cần có trách nhiệm đóng góp vào các hoạt động chung. Doanh nhân phải đóng thuế đầy đủ và minh bạch, đồng thời tuỳ theo khả năng mà tham gia các hoạt động xã hội. Cũng nên hiểu rằng đó cũng là cách đầu tư dài hạn, bởi lẽ một xã hội phát triển ổn định và phồn vinh, có trình độ tổ chức và văn hóa cao, sẽ là điều kiện cần thiết để hoạt động kinh doanh thuận lợi.


- Vai trò chính trị. Cùng với sự khẳng định của kinh tế thị trường, vai trò của doanh nhân cũng tăng lên. Đã đến lúc doanh nhân cần phải có tiếng nói của mình trong đời sống chính trị - xã hội của đất nước. Vai trò chính trị của doanh nhân thể hiện tập trung nhất thông qua vai trò người tham mưu cho nhà nước về đường lối, chiến lược và sách lược kinh tế. Với tư cách là những người trực tiếp hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế, hiểu biết sâu sắc thị trường trong nước và thế giới nắm được các xu thế phát triển trên thế giới, đồng thời có quan hệ rộng rãi với các đối tác kinh tế và cả chính trị ở nước ngoài, các doanh nhân có thể đề xuất các giải pháp, đồng thời đóng vai trò cầu nối cho nhà nước trong các quan hệ đối ngoại.


- Tri thức kinh doanh: Tình trạng kinh doanh manh mún, chụp giật, thậm chí phi pháp của một số kẻ trong thời gian vừa qua, ngoài các lý do khách quan như hệ thống luật pháp lạc hậu, tình trạng quan liêu và tham nhũng tràn lan... còn có lý do chủ quan là kiến thức kinh doanh của doanh nhân quá thấp. Một số lượng đông đảo doanh nhân hoạt động tự phát, hoàn toàn không hiểu biết những kỹ năng thông thường, đó là chưa kể đến những kiến thức liên quan về pháp luật, môi trường và văn hóa... Tuy nhiên, kỹ năng và kiến thức cũng mới chỉ là những gì có thể học được trong các cơ sở đào tạo. Để trở thành một nhà kinh doanh giỏi còn phải có tinh thần sáng tạo. Hiệu quả kinh doanh chính là thước đo tính đúng đắn của các giải pháp, cũng chính là thước đo tài năng của doanh nhân.


- Khả năng hợp tác và cạnh tranh quốc tế. Đó là phẩm chất không thể thiếu của nhà kinh doanh hiện đại. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà không một cá nhân hay quốc gia nào có thể đứng ngoài xu thế toàn cầu hóa. Hợp tác tốt có nghĩa là có nhiều lợi thế và do đó có nhiều cơ hội chiến thắng trong cạnh tranh.


Cuối cùng, điều tôi muốn nhấn mạnh ở đây là hoạt động kinh doanh liên quan, thậm chí động chạm đến lợi ích - cả vật chất lẫn tinh thần - của nhiều người, nhiều tầng lớp trong xã hội, nên cần phải được điều chỉnh trên những cơ sở mang tính văn hóa. Những tiêu chuẩn văn hóa kinh doanh một mặt buộc doanh nhân tuân theo những tiêu chuẩn nhân bản phổ quát, mặt khác phải tạo cho doanh nhân một không gian tự do để hơn động có hiệu quả. Một nền văn hoá kinh doanh như vậy sẽ góp phần để nền kinh tế Việt Nam cùng cả nước hội nhập vào đời sống kinh tế chính trị toàn cầu.

 

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.


1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?


Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.


Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.


Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.


2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật


Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.


Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.


Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.


3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam


Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.


Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.


Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.


4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?


Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.


Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.


*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp


Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.


*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp


Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.


*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp


Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.


Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.


*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia


Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.


*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình


Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.


Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.


Hoàng Trang (Theo Sưu tầm)

 

rong một thị trường toàn cầu, đa văn hoá và phụ thuộc lẫn nhau của thế kỷ 21 này, sự thành công của các doanh nhân còn được quyết định bởi kiến thức về những điểm khác biệt giữa các nền văn hoá trong hành động và tập quán kinh doanh.


Sự thiếu hiểu biết về các văn hoá kinh doanh tại các thị trường khác nhau có thể dẫn tới những hiểu nhầm hay gây mất lòng đối tác kinh doanh. Những bước tiến vững chắc ra thị trường toàn cầu sẽ không thể thiếu kiến thức về các tập quán, nghi thức kinh doanh ở từng nền văn hoá cụ thể.


Một phần quan trọng trong kiến thức kinh doanh đa văn hoá đó là các quy ước, tục lệ tặng quà khác biệt trên thế giới. Việc hiểu rõ văn hoá tặng quà và các quy ước có liên quan có thể giúp các doanh nhân nước ngoài xây dựng thành công những mối quan hệ tốt đẹp hơn với các đối tác kinh doanh, đồng nghiệp hay khách hàng địa phương.


Các quy ước, tục lệ tặng quà đa văn hoá thường liên quan tới những yếu tố chính sau:


- Ai là người nhận quà tặng? Đó là cá nhân, nhóm người hay tổ chức? Địa vị, trạng thái của người nhận quà là gì?


- Loại quà nào có thể chấp nhận, loại quà nào không thể chấp nhận?


- Những nghi thức, quy tắc nào có liên quan tới việc trao quà và nhận quà?


- Có nên đền đáp lại món quà?


Tại nhiều quốc gia ở Bắc Mỹ hay vương quốc Anh, việc tặng quà là khá hiếm gặp trong thế giới kinh doanh. Trên thực tế, nó có thể dẫn tới sự hiểu nhầm việc tặng quà như một hành động hối lộ. Tuy nhiên, tại nhiều quốc gia khác, việc tặng quà và các nghi thức của nó giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động kinh doanh.


Để nêu bật một vài khía cạnh khác biệt của các văn hoá tặng quà trong kinh doanh, chúng ta sẽ xem xét các ví dụ cụ thể.


Tục lệ tặng quà tại Trung Quốc


- Đây là một hành động thông thường và mang tính xã giao trong các ngày kỷ niệm, cảm ơn vì đã giúp đỡ hay thậm chí nhờ cậy giúp đỡ trong tương lai.


- Tuy nhiên, không thể tặng quà nếu không có lý do hợp lý hay không có người chứng kiến.


- Khi một doanh nhân Trung Quốc muốn mua một món quà, sẽ rất bình thường với việc họ sẽ trực tiếp hỏi người nhận quà thích gì.


- Quà tặng kinh doanh luôn được đền đáp ngược lại. Không thực hiện điều đó có thể là một hành động tồi.


- Khi tặng quà, tuyệt đối đừng đưa tiền mặt.


- Đừng quá căn cơ với lựa chọn quà tặng của bạn bởi nếu vậy bạn sẽ được xem như một ‘iron rooster’ (gà trống sắt) – ý muốn nói việc có được một món quà từ bạn cũng như việc nhổ một chiếc lông từ con gà trống sắt.


- Tuỳ thuộc vào loại quà, hãy tránh việc tặng đơn lẻ một cái gì đó. Người Trung Quốc rất coi trọng sự cân bằng và hài hoà, vì vậy hãy tặng một đôi.


Tục lệ tặng quà tại Nhật Bản


- Việc tặng quà là một phần trung tâm trong văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản.


- Hãy mang theo nhiều món quà khác nhau trong chuyến đi của bạn để nếu bạn được ai tặng quà, bạn sẽ có cái để đền đáp lại.


- Văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản nhấn mạnh vào hành động của việc tặng quà chứ không phải bản thân món quà.


- Những món quà đắt tiền là điều bình thường.


- Thời điểm tốt nhất để tặng quà đó là cuối buổi gặp gỡ.


- Món quà cho một cá nhân nên được trao tặng một cách riêng tư.


- Nếu bạn trao quà cho một nhóm người, thời điểm tốt nhất là khi có mặt tất cả mọi người.


- Nghi thức chính xác nhất đó là trao tặng hay đón nhận một món quà bằng cả hai tay.


- Trước khi chấp nhận một món quà, bạn nên lịch sự từ chối một hoặc hai lần.


- Con số bốn hay số chín thường được xem là không may mắn. Việc tặng món quà đi theo cặp là hoàn toàn có thể.


Tục lệ tặng quà tại Ả Rập Xê Út


- Việc tặng quà chỉ nên được thực hiện với những người thân thiết nhất và mang ý nghĩa tình cảm sâu sắc.


- Món quà nên có chất lượng tốt nhất.


- Đừng bao giờ mua vàng hay lụa như một món quà cho đàn ông.


- Bạc có thể được chấp nhận.


- Luôn trao hay nhận quà với tay phải.


- Người Ả Rập Xê Út rất thích các loại nước hoa, dầu thơm cho quần áo. Phổ biến nhất là sản phẩm ‘oud’ có thể có giá đến 1000 bảng Anh/ounce.


- Việc mở gói quà khi nhận quà là không thích hợp.


Trung Quốc, Nhật Bản và Ả Rập Xê Út chỉ là một vài trong số rất nhiều văn hoá tặng quà kinh doanh khác nhau. Thích hợp nhất, bạn nên tìm hiểu chắc chắn về các nghi thức tặng quà cụ thể tại bất cứ quốc gia nào bạn có kế hoạch kinh doanh. Có như vậy, bạn sẽ giảm thiểu các hành vi gây hiểu nhầm hay mất lòng, đồng thời mở rộng cánh cửa dẫn tới thành công.


(Theo Diễn Đàn Quản Trị)

 

Trước lời yêu cầu của người khác, không phải lúc nào bạn cũng có thể nói "có", chấp nhận lời đề nghị ngay được. Tuy vậy, bạn cũng rất băn khoăn không biết nên từ chối thế nào cho thật “dễ nghe” hoặc chí ít chỉ là tạm thời trì hoãn lời đề nghị, không làm ảnh hưởng tới mối quan hệ tốt đẹp đã có giữa hai người.


Dưới đây là một số những cụm từ bạn có thể sử dụng để nói “không” một cách tự nhiên, tự nhiên như khi bạn nói "có" vậy. Tuy vậy, để những cụm từ này mang lại hiệu quả như mong muốn, hãy nhớ rằng nét mặt và ngữ điệu của bạn cũng phải phù hợp với lời bạn nói ra.


“Không” hay “Không, cảm ơn”


Từ đơn giản nhất để tạo một điểm dừng là "không". Đó là một từ của quyền lực thuần túy. Đôi khi bắt đầu câu nói bằng từ "không" sẽ rất hữu ích, mang quyền lực trở lại trong lời nói của chúng ta, làm cho lời nói có trọng lượng hơn. “Không! Mẹ chỉ muốn con ăn những gì tốt cho sức khỏe, vì thế con không được phép ăn kem trước bữa tối” - đó là lời đầy quyền uy mà người mẹ nói với con mình. Từ "không" đã mang nghĩa thật rõ ràng và thẳng thắn.


Từ chối một cách thẳng thắn cũng có ưu thế của nó nhưng tốt hơn hết là hãy biểu lộ ý một cách trang nhã. Trong một cuốn phim thời sự kể về Mahatma Gandhi, có đoạn kể về chuyến thăm và nói chuyện hòa bình của ông với người dân Anh, chúng ta thấy những phóng viên hăm hở phỏng vấn ông, đưa micro về phía ông, nhưng ông chỉ đáp lời một cách đơn giản: “Tôi nghĩ là không” và tiếp tục bước đi, mỉm cười.


Thêm một lời cảm ơn vào câu nói "không" sẽ thể hiện lòng tôn trọng và sự quan tâm dành cho mối quan hệ. Từ "không" mang nghĩa bảo vệ quyền uy và từ cảm ơn thể hiện mối liên hệ với sự quan tâm. Một câu nói đơn giản, đầy quyền uy và được đánh giá cao “Không, cảm ơn” là đủ để thể hiện lời khước từ của bạn. Nếu bạn đang cảm thấy tốn thời gian với những nhân viên marketing qua điện thoại phớt lờ hoàn toàn lời đáp ban đầu "Không, cảm ơn" của bạn, thì bạn có thể nói: “Bây giờ tôi đang nói Không. Cảm ơn! Tạm biệt”.


“Tôi có một nguyên tắc”


Có một cách đầy quyền lực để tạo dựng khung giới hạn đó là cách nói về một chính sách của riêng bạn. Ví dụ như: “Tôi có một nguyên tắc là không bao giờ cho bạn bè vay tiền mà không nói rõ là khi nào trả”, hoặc “Tôi không bao giờ đáp lời những cuộc gọi điện thoại nài xin, khẩn khoản”.


Khi bạn nói rằng bạn có một nguyên tắc, có nghĩa là bạn đang muốn nhấn mạnh rằng từ "không" của bạn không phải là một thông điệp “dùng một lần”, mà là một thói quen, một lối sống của riêng bạn, bạn đã phải đầu tư suy nghĩ nhiều cho nguyên tắc này. Đó là một dấu hiệu thể hiện sự kiên quyết, một dấu hiệu cho thấy bạn sẽ không thay đổi quyết định. Tất nhiên, cụm từ này chỉ có tác dụng khi đó thực sự là nguyên tắc của bạn và là thứ gì đó bạn đã dành nhiều thời gian để suy nghĩ.


Tạo dựng khung giới hạn như một nguyên tắc cũng có lợi là để những người khác biết rằng từ "không" của bạn không hề có ý cá nhân và nó còn thể hiện ý tích cực. Bạn nói "không" với họ cũng đơn giản như bạn nói "có" với những nguyên lý và giá trị bạn đã lựa chọn. Tóm lại, nói “Tôi có một nguyên tắc” khẳng định mối quan tâm của bạn, làm tăng thêm quyền uy và làm cho quyết định khước từ không còn thể hiện chỉ là ý kiến cá nhân tức thời nữa.


Hãy xem xét ví dụ sau đây. Đó là câu chuyện về một nhà máy dệt luôn trong tình trạng hối hả, gấp gáp trước các yêu cầu đặt hàng của khách. Qua nhiều năm, công ty giải quyết tình trạng này bằng cách tự điều chỉnh kế hoạch cho “hợp lý”. Khi có một khách hàng nào đó bắt đầu tức giận vì đơn hàng bị đình trệ, nhà sản xuất sẽ giải quyết bằng cách “leo thang - chen ngang” – có nghĩa là sẽ làm gấp riêng đơn hàng đó và tạm ngưng tất cả các đơn hàng khác lại.


Hậu quả là một hệ thống làm việc không có tổ chức và luôn vấp phải sự không hài lòng nói chung của tất cả các khách hàng. Cuối cùng, sau nhiều lần quá mệt mỏi với tính trạng này, ban lãnh đạo công ty quyết định cần phải đối mặt với thực tế vấn đề và thuê một đội chuyên gia tư vấn tìm ra giải pháp xây dựng một hệ thống sản xuất làm việc đúng thời hạn. Để hệ thống đi vào hoạt động có hiệu quả, họ đưa ra một chính sách mới cho tất cả các khác hàng: không "leo thang - chen ngang". Họ thông báo về chính sách mới và làm đúng theo chủ trương chính sách đề ra bất luận các phản hồi khác nhau từ phía khách hàng.


Kết quả cuối cùng là gì? Chính sách không leo thang đã giúp nhà máy giảm thiểu tối đa sự chồng chéo trong cách quản lý đơn hàng và vì vậy cho phép công ty có thể hoàn thành các đơn hàng chỉ trong vòng 2 tuần thay vì 6 tuần như trước đây. Giờ đây, có rất ít sự trì hoãn xảy ra trong các đơn đặt hàng và công ty không cần phải dùng tới biện pháp “leo thang - chen ngang” tạm thời như trước đây nữa - chính sách đã đem lại lợi ích cho tất cả mọi người, cả công ty và khách hàng.


(Theo Diễn Đàn Quản Trị)

 

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.


Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?


Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.


Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.


Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.


Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta


Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.


Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.


Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.


Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?


Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.


Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.


(Theo Chúng Ta)

 

Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của tổ chức đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.


Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành ''kinh doanh biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp phần xây dựng thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc.


Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tấat cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung một sứ mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn ''làm cho xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của các nhân viên hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?


Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều tra tiến hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết định không mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty đó. Một cuộc điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty thành công trong trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho khách hàng.


Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn với “thông diệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.


Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco, “thông điệp nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: ''Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở thành hiện thực.


Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty. Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”. Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' - những người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không và công ty đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không


(Theo Chungta.com)

 

Ông vua máy tính kiêm chủ tịch HĐQT tập đoàn Microsoft Bill Gates chính thức nghỉ hưu vào ngày 27/6/2008, khi Ray Ozzie chưa có đủ thời gian thể hiện khả năng thay thế vị trí của người tiền nhiệm.


Trong cuộc họp báo mới đây, tỷ phú Bill Gates bộc lộ mong muốn cống hiến công sức và tài sản của mình cho các hoạt động xã hội. Ông sẽ trích toàn bộ 58 tỷ USD tài sản vào hoạt động của Quỹ Bill và Melinda Gates, với những dự án về y tế và giáo dục toàn cầu. Trên thực tế, nhiều năm qua quỹ của cặp vợ chồng Bill và Melinda Gates liên tục là đơn vị làm từ thiện đứng đầu thế giới, thế nhưng mọi người lại không mấy biết đến vai trò này của ông.


Quỹ Bill và Melinda Gates làm từ thiện thông qua hình thức đầu tư, nhiều dự án lớn đã được thực hiện thành công. Điều này khiến ông quyết định dành toàn bộ thời gian nghỉ hưu để làm công tác từ thiện.


33 năm trước đây, khi mới khởi nghiệp Bill Gates đã tạo dựng hình tượng ông vua máy tính siêu cấp của thế giới, đồng thời lãnh đạo thành công tập đoàn Microsoft ngày càng phát triển. Đứng trước thực tế trái tim thép của tập đoàn ra đi, nhiều người dưới quyền ông không khỏi bị sốc.


Theo thông tin từ tập đoàn, tỷ phú này sau khi về hưu vẫn tiếp tục đến công ty và làm việc một ngày trong tuần với vai trò là chủ tịch hội đồng quản trị điều hành tập đoàn Microsoft. CEO Steve Ballmer đã có hơn 20 năm làm việc cùng Bill Gates và luôn coi ông làm tấm gương mẫu mực để noi theo.


Chuyên gia quan sát trong ngành công nghệ thông tin Stuart Alsop dự đoán, sau khi Bill Gates về hưu rất có thể ông vẫn dành ít nhất 3-5 năm làm cố vấn cho Microsoft, rồi lại tiếp tục đảm nhận chức vụ CEO. Năm 2000, tập đoàn Microsoft có sự điều chỉnh, ông Steve Ballmer lên chức CEO còn Bill Gates là chủ tịch hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm định hướng tương lai và bước đi của công ty.


Ông Ray Ozzie - người sẽ kế vị Bill Gates - chưa chứng minh được năng lực của mình với các nhà đầu tư. Ray không chỉ đối mặt với áp lực chèo lái con thuyền Microsoft mà còn phải "hợp rơ" với CEO Steve Ballmer.


Với sự ra đi của Bill Gates, có đến 80% người trong giới phần mềm cho rằng, Microsoft sẽ chỉ duy trì được tiếng tăm chứ không thể phát triển huy hoàng như thời ông còn quản lý.