Văn hóa doanh nghiệp : chìa khóa để doanh nghiệp trường tồn

Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.


Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thể thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.


Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.


1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.


Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra.


Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế, trong trường hợp này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian”. Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi, thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bước phát triển mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích.


2. Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.


Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính toàn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới.


Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn.


3. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.


Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.


Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên.


Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế. Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.


4. Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.


Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ. Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.


Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào những thay đổi về cơ cấu, nhân sự.


Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh nghiệp.


5. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.


Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp.


(Theo lanhdao.net)

 

Nếu được làm việc trong một môi trường sáng tạo, dường như ở các nhân viên cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công ty, nhờ đó giúp hoạt động kinh doanh của bạn trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới kinh doanh thay đổi không ngừng.


Giải quyết vấn đề sáng tạo đồng nghĩa với việc phác họa nên những điểm tương đồng và tìm ra mối liên hệ giữa các quy trình và sự kiện mà thông thường không được liên kết một cách logic, đồng thời nối kết các bộ phận vốn rời rạc trong công ty.


Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới đạt hiệu suất làm việc tốt nhất, cũng như tạo ra được một môi trường lao động sáng tạo. Điều này đòi hỏi các kế hoạch khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu một nhà quản lý mà lại không biết khích lệ nhân viên và khơi mở sự sáng tạo thì làm cách nào họ có thể trở thành nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên mọi người để họ đóng góp ý kiến cho công ty. Họ luôn hoan nghênh, trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho tất cả nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo niềm tin, nhà quản lý tốt luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”, Harold Dresner, một chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Anh, khẳng định.


Thực tế đã cho thấy nếu biết quan tâm khích lệ nhân viên và khơi mở một môi trường sáng tạo, nhà quản lý sẽ gây dựng được thành công cho công ty mình. Dưới đây là những cách thức giúp bạn xây dựng một nền văn hoá sáng tạo trong doanh nghiệp:


Mặc dù chỉ một vài người có khả năng sáng tạo bẩm sinh, nhưng phần lớn mọi người đều có năng lực sáng tạo ở một vài cấp độ nào đó. Một nhà quản lý xuất sắc luôn biết tập hợp mọi người lại với nhau: những người có thể đưa ra các sáng kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới, và những người có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho đến khi hoàn thành… để có được một tập thể làm việc sáng tạo.


Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt được điều gì, cũng như những mục tiêu và mong đợi của công ty là gì.


Không nên có khuynh hướng thiên về một vài cá nhân ưu tú, xuất xắc trong công ty. Sẽ hoàn toàn sai lầm nếu nhà quản lý cho rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng đề xuất những giải pháp sáng tạo. Một nhân viên bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc. Bạn hãy tìm ra cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho công việc chung của công ty.


Tránh chỉ trích hay chê bai khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng không phù hợp. Đôi khi phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất tồi mới có được một ý tưởng tốt. Và nếu mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng mới của họ sẽ bị nhạo báng, chê cười, bạn có thể không bao giờ có được bất kỳ ý tưởng nào.


Trên cương vị nhà quản lý một tập thể sáng tạo, bạn có thể phải hành động như một trọng tài hay một huấn luyện viên - người mà cần làm sao để khích lệ mọi người làm việc gắn kết với nhau trong tập thể. Hãy cố gắng loại bỏ cái tôi bản ngã trong con người bạn cũng như trong các nhân viên.


Một vài công ty quy định các kỳ nghỉ phép hay cho phép nhân viên có nhiều thời gian hơn để làm việc với dự án của chính bản thân họ. Việc tổ chức và tham gia vào các buổi họp bàn ngoài lĩnh vực chuyên môn, làm việc với những nhân viên của các phòng ban khác, cho phép dành thời gian để đi du lịch, để thực hiện những hoài bão cá nhân… có thể đem lại kết quả rõ rệt trong việc gia tăng tính sáng tạo và cải thiện hiệu suất công việc. Mỗi tập thể đều rất khác biệt, bởi nó phụ thuộc vào việc bạn xác định chiến lược nào là thực tế và hiệu quả nhất cho mọi người trong tập thể đó.


Dành thời gian cần thiết để phát huy trí tuệ tập thể không theo một lịch trình đặc biệt nào cả. Hãy thúc giục mọi người suy nghĩ về các tình huống, viễn cảnh “giả sử như” hay “giá như”, sau đó xem xét xem liệu bạn có thể biến các ý tưởng đó thành hiện thực không, các giải pháp có khả thi không. Hãy tạo ra và nuôi dưỡng môi trường tự do về suy nghĩ và hành động trong công ty bạn.


Trong cuộc cạnh tranh về sáng tạo, những ý tưởng tốt nhất (có thể đối lập với những ý tưởng sáng tạo được đề xuất bởi các cá nhân ở chức vụ lãnh đạo cao nhất) nên giành phần thắng. Mọi nhân viên trong công ty cần phải được động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình này và chia sẻ thành công chung. Những yếu tố chính trị nên được ngăn ngừa, và đó là trách nhiệm của nhà quản lý sao cho mọi hoạt động trong công ty không bị chi phối bởi một quyền lực nào cả.


Sau cùng, khi chúng ta nghĩ về sự sáng tạo trong công ty, chúng ta thường tập trung vào việc làm thế nào để nảy sinh càng nhiều ý tưởng mới bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Tuy nhiên, mọi việc không chỉ dừng lại ở đó. Có rất nhiều ý tưởng tốt, nhưng quan trọng là bạn cần lựa chọn, động viên và hiện thực hóa các ý tưởng khả thi nhất. Muốn vậy, bạn hãy tập trung vào việc thực thi ý tưởng cũng như việc khơi mở ý tưởng, đồng thời đảm bảo rằng các ý tưởng sáng tạo sẽ được công nhận và bảo vệ khi chúng được chuyển vào các dự án, chương trình hay sản phẩm cụ thể.

 

Thực tế thì ít khi chúng ta có thời gian để thử phân tích tình hình trong một tình huống mới, tất cả đều dựa vào kinh nghiệm. Lý do đơn giản là khách hàng đã đưa ra những quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không phải những quyết định có tính toán thiệt hơn.


Mỗi chúng ta trong cuộc đời sẽ có thời điểm nào đó đưa ra những quyết định rất phi lý mà kết quả thường là không được trông đợi. Tuy nhiên trước khi xem xét tại sao ta đưa ra những quyết định như vậy chúng ta phải hiểu được quá trình đưa ra một quyết định và nhất là những yếu tố mang tích chất văn hoá ảnh hưởng đến qúa trình nay.


Tại sao lại như vậy?


Bạn thử nghĩ xem. Nếu một người có ý định mua một chiếc xe hơi, anh ta có thể tìm được bao nhiêu thông tin về nó nhờ những của hiệu trưng bày và nhân viên bán hàng. Tôi tin là không cần nhiều lắm đâu nếu như anh ta mua chiếc xe chỉ vì cần nó dễ sử dụng hay tốn it nhiên liệu. Đó là đối với cách bán hàng truyền thống trước kia. Nhưng đối với khách hàng bây giờ, những yếu tố vô hình còn quan trọng hơn nhiều.


Ở Mỹ chẳng hạn, bây giờ ô tô không còn chỉ đơn thuần là một phương tiện giao thông. Nếu người ta chỉ nghĩ đến giá cả thì người ta sẽ luôn mua cái rẻ nhất nhưng sự thực thì không phải vậy, tiêu chí chọn xe đã khác xưa nhiều. Cái khách hàng quan tâm là liệu chiếc xe có thoả mãn được những giá trị của họ hay không? Nó có đáp ứng được lòng mong mỏi của họ?, đó có là hình ảnh cho sự tự do và năng động của họ? Nó có nói lên họ là con người thế nào? bảo thủ, đầy sức mạnh, trẻ trung hay ưa mạo hiểm. Tất cả những thứ đó về thực chất là những gía trị mà người Mỹ coi trọng.


Tuy nhiên những nền văn hoá khác lại có những tiêu chí đáng giá khác như: sự ổn định, sự phù hợp, tính chính xác, tính bền vững, an toàn, đáng tin cậy ,tính truyền thống hay sức mạnh. Cũng có thể chúng có những điểm chung với cách nhìn của người Mỹ nhưng tầm quan trọng cững rất khác nhau tuỳ trường hợp. Dù thế nào đi chăng nữa chiếc xe được chọn cũng vẫn phải phản ánh được bản thân nó thông qua hình dạng bên ngoài, thứ mà không một người báo xe nào có thể che dấu bằng những đặc tính vô hình họ tâng bốc với khách hàng.


Thực tế đóng vai trò gì?


Các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khi phải đưa ra một quyết định đều dựa rất chặt chẽ vào Logic quá trình, đó là quá trình đánh giá một cách có hệ thống về những yếu tố tồn tại trong thực tế. Thật vậy, khi không tin lắm vào kinh nghiệm của bản thân, họ cũng như bất cứ ai đều phải dựa trên những số liệu thực tế để xác định đựơc lựa chọn chính xác nhất. Tuy nhiên bình thường, mọi người it khi đưa ra quyết định sau khi đã xem xét kĩ lưỡng những yếu tố lợi hại của vấn đề, ngay cả đối với những quyết định quan trọng như mua xe, mua nhà, kết bạn hay thậm chí là kết hôn. Chúng ta làm mọi việc mà chẳng suy tính đến yếu tố thực tế chút nào.


Logic văn hoá


Sự thực thì trong đời sống hàng ngày chúng ta thường đưa ra quyết định dựa trên logic văn hoá hơn là dựa vào logic quá trình. Bộ não của con người luôn xử lý những thông tin có được nhờ các giác quan. Chúng gần như được mã hoá thành những khuôn mẫu quen thuộc mà kinh nghiệm đã cho chúng ta biết cần phải giải quyết như thế nào trong những trường hợp tương tự. Đó cũng là lý do tại sao con người thường có xu huớng muốn tiếp xúc với những người có cùng vẻ ngoài hay cách cư xử giống họ, cũng như những người trẻ tuổi thì thích thú đối với những gì mời lạ vậy. Nhưng vì sao chúng ta lại hành động như vậy?, đơn giản bởi trong phần lớn các trường hợp chúng tỏ ra rất hiệu quả. Thực tế thì ít khi chúng ta có thời gian để thử phân tích tình hình trong một tình huống mới, tất cả đều dựa vào kinh nghiệm. Logic văn hoá tồn tại quá lâu trong lịch sử phát triển hàng ngàn năm của loài người đã trở thành một công cụ cho con người giải quyết mọi vấn đề và dường như chẳng ai muốn thay đổI điều đó cả.


Xác định các gía trị


Logic văn hoá dựa trên một khả năng đặc biệt của con người là hầu như ngay lập tức nhận ra dù hoàn toàn vô thức những khuôn mẫu giá trị mà ở mỗi nền văn hoá lại được coi trọng ở những mức khác nhau. Ví dụ người Mỹ thì luôn coi trọng tự do hơn lệ thuộc và sự thay đổI môi trường hơn là chỉ ỏ mãi một chỗ.


Ngày nay, các công ty đa quốc gia cũng đặc biệt coi trọng vấn đề giao thoa văn hoá đến mức còn dành hàng triệu đô la để đào tạo nhân viên về khía cạnh này. Việc đó không chỉ đơn thuần để giải quyết các vấn đề liên quan giữa nhân viên với khách hàng ở các quốc gia khác nhau mà nó còn giúp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong những môi trường cụ thể. Chẳng hạn với mỗi nhóm cụ thể sẽ mang một đặc tính riêng ( hay ta có thể gọi là văn hoá nhóm) mà sẽ ảnh huởng rất lớn đến nhận thức cũng như phương cách giải quyết các vấn đề của mỗi cá nhân trong nhóm đó. Mọi người đều nhận ra rằng mỗi một loại văn hoá khác nhau sẽ tạo ra những cách giải quyết khác nhau và do đó họ sẽ phải nhanh chóng thay đổi để có thể thích nghi với môi trường mới dù là sẽ vô cùng khó, ngay cả khi họ đã được đào tạo tốt.


Tuy nhiên phần lớn mọi người không thể hiểu được trí não họ đã điều khiển những hành động mang đặc tính văn hoá của mình như thế nào. Ở Mỹ người ta đã viết rất nhiều sách để phục vụ cho nhu cầu tạo ra một tầm nhìn với những yếu tố văn hoá để giúp cho công ty thành công và phần lớn chúng đều được dựa trên giả định rằng đó là cái gì đó rất cá nhân. Nếu xét trong bối cảnh văn hoá thì sự bất biến hay nói cách khác là không biết thích nghi sẽ khiến bạn trở thành đối lập với tất cả. Tuy nhiên trong trường hợp có sự kết hợp trong văn hoá như ở Nhật Bản và Hà Lan, bạn sẽ thấy sự bất biến có thể được cải thiện nhưng không hề là những đại diện phản kháng mà chính là những mục tiêu mang tính chất xã hội, chúng sẽ không dễ gì bị xoá bỏ trong một sớm một chiều.


Tương tự như thế, những gía trị xác lập vai trò lãnh đạo cũng phải rất phù hợp về mặt văn hoá. Ở Mỹ, một nhà lãnh đạo chỉ cần sự ủng hộ của ban giám đốc là đủ khi anh ta muốn làm gì đó. Ngược lại, một ngườI Nhật thì luôn phải có sự chấp nhận của ít nhất là từ cấp quản lý ở cấp trung trở lên mới có thể tiến hành được công việc. Cần phải luôn ghi nhớ rằng dù các giá trị văn hóa có thể trái ngược nhau hoàn toàn nhưng chúng không bao giờ là tuỳ tiện. Những giá trị đó chính là sản phẩm của văn hoá, một hệ thống thích nghi phức tạp mà bộ não đã sử dụng để giúp chúng ta phản ứng lại với những yêu cầu trong từng môi trường cụ thể.


Văn hoá chính là một hệ thống giao tiếp. Để có thực hiện được các chức năng của mình, con người luôn cần tới những phản xạ liên tục của các giác quan. Cũng giống như trưòng hợp dù chúng ta biết bố mẹ luôn yêu thưong ta, ta vẫn cần những hành động cụ thể và thường xuyên của họ để giúp ta khẳng định được cảm giác và niềm tin đó. Và cũng chính môi trường hàng ngày đã tạo ra nền tảng cho Logic văn hoá như đã nhắc ở trên. Thế nhưng vì hệ thống này hoạt động một cách vô thức nên chúng ta cũng không quá cần thiết phải ra hẳn môi trường bên ngoài khi muốn xác định những bất đồng về văn hoá nếu như không muốn gặp những giá trị quá khác biệt.


Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ trong nhiều năm đã không chế tạo các loại ô tô nhỏ và không cần tiết kiệm nhiện liệu vì họ biết rằng người tiêu dùng Mỹ thích những chiếc xe to lớn. Tuy nhiên theo như quan điểm của nhà sản xuất Volkswage và những nhà nhập khẩu Nhật Bản thì cái mà người Mỹ thích là sự năng động mà hiểu theo logic văn hoá thí đó chính là biểu hiện của tự do. Họ cho rằng chiếc xe nhỏ hơn, tiết kiệm hơn sẽ làm tăng tự do cá nhân với lập luận rằng với cùng một chi phí bỏ ra chiếc xe sẽ đi được quãng đường dài hơn và xe càng nhỏ càng dễ điều khiển. Khách hàng lại có suy nghĩ khác, họ không mua sản phẩm thuần tuý, họ muốn mua những giá trị.


Khẩu hiệu : Sẵn sàng. Ngắm. Bắn


Các quyết định sai lầm thường được đưa ra trong những trường hợp mà chúng ta chưa được đào tạo để đối phó. Trong nhiều năm, các trường dạy kinh doanh ở Mỹ đã đào tạo ra những chuyên gia marketing về các mặt hàng sản xuất hàng loạt. Họ chỉ sử dụng những yếu tố trong logic quá trình để xác định đánh giá của khách hàng với các sản phẩm đó và kết quả là tỷ lệ thất bại rất cao. Có đến 90% các quảng cáo cho sản phẩm mới không có tác dụng mặc dù trước đó người ta đã tiến hành các điều tra về thị hiếu khách hàng. Lý do đơn giản là khách hàng đã đưa ra những quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không phải những quyết định có tính toán thiệt hơn.


Để có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường kinh doanh cụ thể bạn phải biết được những yếu tố văn hoá có tính chất quyết định tới việc xác định các giá trị của khách hàng. Như trường hợp với những nơi có những tính chất đặc biệt như bảo tàng nghệ thuật thì các nhân viên cũng phải thiết kế nơi đó sao cho có thể phù hợp với ngay cả những khách tham quan bình dân nhất. Nếu các công ty mà chỉ tập chung vào các giá trị thực tế mà không đánh gía nhu cầu của khách hàng thì chắc chắn họ sẽ không thể nào thành công.


Văn hoá tạo nên các giá trị, và ngược lại các giá trị đó nhiều khi đã tạo ra những vấn đề mà chính những nhà quản lý phải giải quyết. Các mô hình giải quyết vấn đề thường bắt đầu với việc xác định vấn đề vốn dựa trên những giả thiết nhất quán và có cơ sở logic. Đó là lý do tai sao rất nhiều quyết định dường như là sử dụng hệ thống “Ready, Fire, Aim” . Tuy nhiên theo quan điểm hiên nay thì bước đầu tiên không phải là xác định vấn đề mà là xác định những giả thiết sẽ diễn ra thế nào, đó chình là giai đoạn chuẩn bị cho quá trình “ Sẵn sàng, nhắm, bắn” bước quan trọng trong nhất để đưa quyết định của bạn đi đúng hướng.


(Theo Tầm nhìn)

 

Trước khi cố gắng để trở thành mẫu ông sếp khiến mọi người muốn đi theo, bạn phải nhận ra những dấu hiệu của một ông sếp làm cho nhân viên cảm thấy... mất hứng làm việc.


1. Bạn có thể nhớ tên mọi thứ đồ khuyến mại khi mua hàng tốt hơn là nhớ tên vợ hoặc chồng của nhân viên. Các ông sếp truyền cảm hứng luôn thể hiện sự quan tâm đến cuộc sống cá nhân của nhân viên của họ.


2. Bạn không thể nhắc lại, cho dù một câu từ tuyên bố nhiệm vụ mà chính bạn đặt ra. Các tuyên bố nhiệm vụ sẽ trở thành vô ích nếu chúng không được biến thành hành động.


3. Bạn tiết kiệm lời khen một cách quá đáng. Lời khen có thể là một phần của văn hóa hàng ngày trong môi trường làm việc. Ông Richard Branson, người thành lập tập đoàn Virgin từng nói: "Khen mọi người thì họ sẽ lớn nhanh. Chê họ thì họ sẽ cằn cỗi".


4. Bạn là người cuối cùng đến văn phòng nhưng là người đầu tiên ra về và lúc nào cũng trong tình trạng "không muốn tiếp nhân viên". Nhân viên sẽ luôn quan sát mọi "nhất cử nhất động" của bạn, vì thế, hãy lãnh đạo bằng cách làm gương.


5. Bạn đi quanh văn phòng, hết chỗ của người này đến của người khác, khi mà chiếc áo trắng bạn đang mặc có một vết cà phê to đùng mà bạn chẳng để ý. Thể hiện sự tôn trọng thông qua hành động, lời nói và những tín hiệu không lời.


6. Bạn nói dối về việc sa thải: Truyền sự ngưỡng mộ cho nhân viên bằng việc giải thích tại sao họ bị sa thải và cần phải làm gì để tránh điều tương tự xảy ra.


7. Bạn không đáp lại thư của nhân viên. Đáp lại thư của nhân viên thể hiện sự tôn trọng đối với họ và làm gương về việc đáp lại thắc mắc của khách hàng.


8. Khi có khách đến, bạn nhắc nhân viên lau sạch bàn, ghế làm việc nhưng khu vệ sinh dành cho nhân viên bẩn như thế nào thì bạn chẳng thèm quan tâm. Có người cho rằng, khu vệ sinh bẩn chính là dấu hiệu đầu tiên chứng tỏ sếp chẳng thèm để ý gì đến nhân viên.


9. Ngôn ngữ cơ thể của bạn khiến nhân viên cảm thấy lo thay cho bạn: Ngôn ngữ cơ thể luôn thể hiện sự tự tin và sự lãnh đạo vững vàng - trong mọi thời điểm, thuận lợi cũng như khó khăn.


10. Ý tưởng của bạn về các công cụ động viên nhân viên bao gồm những câu nói như: "Nếu cậu không thích công việc này thì ngay hôm nay tôi có thể gọi ít nhất 10 người khác đến thay thế vị trí của cậu". Khi đi làm, nhân viên mong muốn nhiều hơn là việc nhận lương, họ muốn có cảm giác rằng công việc của họ có ý nghĩa.


Châu Giang


Theo Business Week

 

Không ai có thể phủ nhận được vai trò tích cực của nhiều doanh nghiệp góp phần đưa đất nước đi nhanh hơn trên con đường hội nhập. Nhưng tiếc thay, trong sự biến động phức tạp của kinh tế thị trường, đã có những DN, những tập đoàn kinh tế lớn tự làm "hoen ố" hình ảnh, thương hiệu của mình bởi cái gọi là "văn hóa DN" của họ. Một cộng tác viên trẻ, thế hệ 8X hiện đại đã gửi cho Thư TL- HN chúng tôi bài viết này.


Nguồn ảnh: gettyimages


Một tập đoàn kinh tế lớn tại Việt Nam vừa kỷ niệm 20 năm thành lập, đã khiến nhiều người buồn lòng vì một sinh nhật “đáng nhớ” với màn borat đầy phản cảm. Gần bốn nghìn người chứng kiến trò mông muội ấy không là gì so với hàng trăm nghìn người thấy hình ảnh ấy trên blog, hàng triệu người thấy hình ảnh ấy trên báo chí. Giật mình nhìn lại, thứ văn hóa doanh nghiệp được kêu gọi, hô hào rất kêu của tập đoàn ấy nói riêng và các doanh nghiệp khác của Việt Nam nói chung, có vấn đề chăng?


“Ai bắn súng lục vào quá khứ, tương lai sẽ bắn đại bác vào anh ta.” Không hiểu câu thành ngữ trên có đúng với trường hợp của tập đoàn này không nhưng chắc chắn buổi diễn văn nghệ “đặc sắc” vừa qua đã là một vết nhơ khó xóa của một tập đoàn luôn tự hào về văn hóa doanh nghiệp của mình. Sở Văn hóa- Thể thao và Du lịch (Hà Nội) phạt bốn triệu đồng, giám đốc trung tâm đào tạo của tập đoàn bị cách chức, hai sinh viên bị kỷ luật với hình thức đuổi học- như một món quà sinh nhật… đắng nghét.


Lời trần tình của một thành viên rằng hai “diễn viên” nọ không phải người của tập đoàn xem ra không phải là cách ứng xử thuyết phục. Thật kỳ lạ khi không phải người của tập đoàn lại được biểu diễn trong đêm văn nghệ mừng sinh nhật nọ. Càng kỳ lạ hơn khi chính “sếp” to nhất tập đoàn lại nhận cái ôm hôn nồng nhiệt của hai “tài năng”. Kỳ lạ hơn nữa là tiết mục này đã được tập luyện, biểu diễn y chang cách đó gần… một năm. Và kỳ lạ nhất, xin nhắc lại, hai sinh viên nọ bị kỷ luật đuổi học dù rằng trước đó họ được “đảm bảo” rằng “không phải chịu bất cứ trách nhiệm nào về hình ảnh công ty”.


Màn "múa nguyên thủy" biểu diễn trong đêm văn nghệ mừng sinh nhật 20 năm thành lập FPT - Nguồn ảnh: blog360yahoo.com


Không thể phủ nhận những đóng góp của một tập đoàn lớn về kinh tế cho quốc gia. Họ có quyền mạnh miệng, tự hào là “sự lựa chọn, là điểm đến của thế hệ trẻ Việt Nam ngày nay”. Nhưng điều đó, không có nghĩa là chấp nhận và khuyến khích nhân viên “không phải làm những việc không thích, được làm những việc mình thích, hơn nữa lại là những việc “giật gân” như màn múa khỏa thân đã diễn ra.


Nếu nhìn lại trước đó, thông qua các “sáng tác” không trong sáng chút nào của cái gọi là “sách đỏ” tập đoàn này thì màn borat của hai sinh viên nọ chỉ là… cái đinh. Một “cái đinh” chọc thẳng vào mắt người xem, kể cả người của chính tập đoàn.


“Sờ ti cô” (STCo- tên viết tắt của sáng tác công ty) của tập đoàn này nổi tiếng như cồn trong nội bộ tập đoàn và được truyền tụng như là… bảo bối. Không phải đơn giản khi chính một nhà thơ nổi tiếng từng làm Chủ tịch Hội Văn nghệ Hà Nội chính thức được kết nạp làm hội viên (?) Họ gọi đó là “văn hóa sờ ti cô” nhưng chắc là rất rất nhiều người phản đối bởi ai hiểu được ý nghĩ nguyên gốc của khái niệm văn hóa hẳn sẽ lấy làm xấu hổ và phẫn nộ trước những bài hát vừa dung tục, thô bậy và phản cảm trên nền đa phần các ca khúc cách mạng mà cha anh họ đã đổ biết bao xương máu, nước mắt để đúc kết lại.


Ngay cả ca dao, dân ca, chèo, nhạc nước ngoài cũng được chế lại và chú thích đầy đủ hoàn cảnh ra đời cho thêm phần xôm tụ. Ai cho họ có cái quyền biên tập, sửa lời theo ý đồ phục vụ lợi ích riêng của tập đoàn và làm hẳn một tuyển tập(?) Rất lạ, trong danh sách những người ủng hộ tài chính để in “tuyển tập” ấy có cả “sếp lớn” lẫn các quan chức máu mặt của tập đoàn.


Nguồn ảnh: Gettyimages


Nếu cần có những dẫn chứng thêm thì những clip về hoạt động văn nghệ của tập đoàn này đầy rẫy trên mạng, trong đó thậm chí có những clip…Từ này bị hạn chế dance. Và đau đớn thay, bản Tuyên ngôn Độc lập 1945 của nước ta cũng bị nhái lại trong một “tuyển tập” khác của tập đoàn, được in thành sách bởi NXB Hồng Đức- Hội Luật gia Việt Nam.


Tiếp xúc với những nhân viên của tập đoàn có tới hơn 9000 người, không phải ai cũng đồng tình với những trò lố lăng quá mức ấy. Có rất nhiều người tốt không đồng tình. Nhưng cũng có nhiều người chọn cách… im lặng. Cũng có những ý kiến chống chế yếu ớt, rằng đó chỉ là những “con sâu” làm rầu “nồi canh” ngon lành.


Những hoạt động như từ thiện xã hội cho trẻ em bất hạnh, lập quỹ Đồng ca vì công lý cho trẻ em nhiễm dioxin, các hoạt động âm nhạc cho giới trẻ.v.v.. như là những dẫn chứng về hình ảnh đẹp của cả tập đoàn. Nhưng sự im lặng ấy, lời chống chế ấy, những dẫn chứng ấy không đủ cứu vớt được ấn tượng xấu của một bộ phận người dám đem văn hóa, truyền thống, lịch sử làm trò đùa ngay giữa Trung tâm Hội nghị Quốc gia mà không một lời xin phép cơ quan chức năng. Thậm chí, còn có cả một bức thư nặc danh ủng hộ cho hai “diễn viên” nọ lẫn thứ “văn hóa” rừng rú kia.


Có người còn nhận xét rằng báo chí mang tính…“bầy đàn” khi khen ai là khen tận trời, “đánh” ai là “đánh chết” mới thôi. Nhưng liệu điều đó có xác đáng? Chức năng báo chí không chỉ là thông tin, mà còn là phản biện và phê phán. Báo chí đã từng đăng tải những thông tin tôn vinh những nghĩa cử của tập đoàn, nhưng báo chí cũng có quyền đưa ra phần băng hoại được giấu kín trên “cơ thể" đẹp đẽ ấy. Nghĩa là mặt tốt, mặt xấu đều ở trên… mặt báo chứ không thể nhìn nhận phiến diện rằng anh chỉ có điều tốt mà không tồn tại mặt xấu. Và báo chí đã hoàn thành vai trò, chức năng của mình khi nhìn nhận khách quan cả hai phía.


Nguồn ảnh: Corbis


Nếu những nhạc sĩ có bài hát bị nhại lời khởi kiện? Chứng cứ còn rành rành đó! Nếu cơ quan chức năng xử lý thật nghiêm, thật nặng? Chứng cứ còn rành rành đó! Tiền phạt vài triệu, thậm chí vài chục triệu, và trăm triệu thì có là gì với một tập đoàn bề thế? Tịch thu “sách đỏ” có lợi ích gì khi chúng đã xuất hiện đầy trên mạng và không chỉ được nhân viên tập đoàn thuộc nằm lòng?


Nhìn lại “khi ta hai mươi”- độ tuổi rất đẹp của tập đoàn này, nghe lại những khẩu hiệu về văn hóa doanh nghiệp và xem lại các hình ảnh phản cảm được đưa lên blog, đưa lên báo chí cũng là để nhìn nhận lại mọi thứ. Để không chỉ “người của tập đoàn” nhìn nhận lại mình cũng như là sự nhắc nhở những “đồng chí chưa bị lộ”.


“Chúng tôi bị ầm ĩ lên vì chúng tôi là một tập đoàn lớn. Nếu sự việc xảy ra tại một doanh nghiệp nhỏ, ít tiếng tăm thì có lẽ đã không sao” là một lời “bào chữa” khá hay. Bởi nó tuy mang tính chống chế nhưng cũng giúp nhìn lại những thể hiện “văn hóa” doanh nghiệp theo chiều hướng quá đà, xuống cấp tệ hại. Những nhân viên có tư cách tốt có thể bức xúc khi bị dư luận đánh đồng với cái tên chung nhất của tập đoàn song có một điều không thể phủ nhận: Một tập đoàn lớn, có thương hiệu lớn, có ảnh hưởng lớn đến xã hội thì càng phải biết giữ hình ảnh của mình với khách hàng, với công chúng. Màn diễn rừng rú kia và các thông tin phản ảnh từ báo chí chỉ để nhắc rằng: “Ai bắn súng lục vào quá khứ ...”


*


(theo vietnamnet)

 

Theo đánh giá của giới chuyên gia, nhiều tập đoàn lớn tại Hàn Quốc đang dần xóa bỏ nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên thứ bậc và lấy đàn ông làm trung tâm.


Báo chí Hàn Quốc cho biết trước đây tại các tập đoàn, nhân viên cấp dưới phải ở lại công ty cho đến khi giám đốc ra về. Họ hiếm khi dám phát biểu hoặc phản biện trong các cuộc họp với giới lãnh đạo. Họ thường chỉ được tăng lương và lên chức một cách cào bằng. Phụ nữ trong các tập đoàn thường phải làm nhiệm vụ mua cà phê cho đồng nghiệp nam, và phải ngồi phục vụ các sếp trong những buổi nhậu nhẹt ở cơ quan.


Thời gian qua các công ty đang thay đổi thói quen này. Năm ngoái, một sự kiện chấn động xảy ra tại Hyundai Card - công ty dịch vụ thẻ hàng đầu Hàn Quốc - là việc một giám đốc bị sa thải vì tội quấy rối nhân viên nữ trong một bữa ăn. Tại Hyundai Card, các nhân viên trẻ được trao đổi thoải mái khi giám đốc Ted Chung có mặt. Họ được quyền bình luận về các báo cáo một cách thoải mái trên mạng nhằm tiết kiệm thời gian và không còn bị các cấp quản lý phê bình hoặc làm ngơ.


Trong khi đó, tại hệ thống siêu thị Shinsegae, nhân viên không còn được phép nhận chiêu đãi của các mối lái mua bán hàng. Tập đoàn thiết lập đường dây nóng nhằm ngăn chặn tình trạng vi phạm chính sách này. Shinsegae cũng cấm các nhân viên cấp dưới mua quà sinh nhật cho cấp trên.


Tập đoàn công nghệ SK Telecom có bước cải tổ mạnh mẽ khi bỏ toàn bộ chức danh cũ dưới cấp giám đốc. Hầu hết nhân viên dưới cấp giám đốc ở SK, từ cũ đến mới, được gọi chung là “quản lý”. Theo báo chí Hàn Quốc, trước đây chức danh của các nhân viên trong một tập đoàn phần lớn phụ thuộc thời gian họ làm việc tại công ty. Và nhân viên thường gọi nhau bằng chức danh để thể hiện sự phân biệt trật tự trên dưới.


SK cho biết hệ thống cấp bậc ngang đó giúp các nhân viên trẻ tự tin hơn và đóng góp nhiều sáng kiến cho công ty. SK cũng áp dụng phong thái hiện đại khi không bắt nhân viên phải mặc vest và thắt cà vạt. Đến 6g chiều, tổng đài công ty sẽ yêu cầu nhân viên về nhà.


Tuy nhiên, sự tồn tại của nền văn hóa doanh nghiệp cũ vẫn chưa bị xóa hẳn. Nhiều công ty vẫn duy trì thứ bậc nghiêm ngặt, vẫn còn kiểu lãnh đạo “cha truyền con nối”. Phụ nữ không còn bị sai làm những công việc vặt vãnh nhưng vẫn chỉ chiếm tỉ lệ chưa đầy 13% lao động của 100 doanh nghiệp lớn nhất Hàn Quốc. Tại SK và Hyundai Card đều mới chỉ có một giám đốc là nữ.


( theo Tuoitre.net )

 

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng, thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt?.. Đó là những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số.


Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải có một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một môi trường có văn hoá.


Giám đốc hay là “vua”?


Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác tuyên giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông Nguyễn Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW – cho rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây là yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân tộc. Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí chống đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định hướng tư duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân của văn hoá dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như thế, nhân viên chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo thành một thứ bù nhìn”.


Người lãnh đạo có bản lĩnh, kiến thức là người nhìn ra được vấn đề này, không bị phân tâm bởi những sự chống đối nho nhỏ và phần lớn đều ở “phía sau lưng”. Họ tự cho mình cái quyền “làm vua” trong doanh nghiệp. Nghĩa là có quyền tối thượng trong tất cả các quyết sách, buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh. Điều này nghe có vẻ khó chịu nhưng thực tế đã chứng minh, những doanh nghiệp có “vua” thường lại là những doanh nghiệp ăn nên làm ra. Nói một cách khác, họ đã xây dựng được một nền văn hoá trong doanh nghiệp, một “ngôi nhà có nóc”, có trên có dưới, tránh được tình trạng cố hữu “trên bảo dưới không nghe”. Tuy nhiên, về cường độ làm việc, những “ông vua” này lao động còn hơn cả khổ sai.


EUROWINDOW là một công ty có mô hình kinh doanh sản xuất điển hình, bao gồm các khâu sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, dịch vụ sau bán hàng. Kết quả khảo sát trên phương diện hài lòng của khách hàng cho thấy, điểm văn hoá doanh nghiệp thường tăng song hành cùng mức độ hài lòng của khách hàng. Cũng dựa trên kết quả khảo sát đó, điểm văn hoá doanh nghiệp giữa hai bộ phận kinh doanh khu vực phía Bắc và phía Nam có sự chênh lệch đáng kể: Phía Bắc 70 điểm, phía Nam 80 điểm. Như vậy, mức độ hài lòng của khách hàng với nhân viên khu vực phía Nam cao hơn nhiều so với khu vực phía Bắc. Điều này cũng được thể hiện ngay trong kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008: Khu vực phía Bắc chỉ đạt 78,5 % kế hoạch, còn khu vực phía Nam đạt tới 119,6 % kế hoạch.


Nhân viên – tài sản chứ không phải chi phí


Khi nói đến khó khăn trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt ở thời kỳ lạm phát hiện nay, một trong những điều mà các CEO thường phàn nàn là: nhân sự đòi tăng lương, gây thêm áp lực cho chi phí đầu vào. Không phủ nhận thực tế ở chỗ này chỗ khác, có những nhân viên luôn đưa ra những đòi hỏi quá đáng, không gắn quyền lợi của mình với doanh nghiệp... nhưng việc nhân sự đòi tăng lương thường là có lý do chính đáng. Có thể họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho công ty nhưng mức thu nhập chưa xứng tầm; cũng có thể nếu được trả lương cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với công ty hơn... nhưng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận người lao động đã thực sự gặp khó khăn. Để giữ chân người lao động, nhiều doanh nghiệp đã phải “nghiến răng” bỏ thêm chi phí tăng lương cho họ. Nhưng những doanh nghiệp có tầm thường có cái nhìn xa hơn, có những quyết sách sớm và hiệu quả của nó được chứng minh bằng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. NAGAKAWA (doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh) là một ví dụ về sự khôn ngoan: Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức được loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp khẩn cấp để bàn biện pháp ứng phó. Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, NAGAKAWA đã đi một “nước cờ ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin này ngay lập tức tạo nên sự phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn đề “thêm tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm lòng”, vì được tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ khó khăn trong hoàn cảnh ngặt nghèo.


Anh Nguyễn Thái Hoà - Tổng Giám đốc công ty cổ phần dịch vụ M&T kể: “Khi quyết định về M& T làm tổng giám đốc, tôi đã phải rất vất vả mới “rút chân” ra khỏi vị trí giám đốc của công ty truyền thông thuộc một tập đoàn lớn”. “Vì lý do gì?”. “Chính vì không có lý do gì thuộc về doanh nghiệp nên mới bị cái tình nó làm cho lăn tăn”. Anh cho rằng, công ty cũ của anh có một môi trường làm việc tốt, người chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà biểu hiện rõ nhất là quan tâm đến đời sống người lao động, từ ban lãnh đạo đến các nhân viên. “Tôi còn trẻ, còn có nhiều khát vọng nên đã tìm đến một môi trường hoạt động rộng hơn. Tuy nhiên, những kinh nghiệm mà tôi thu nhận được từ công ty cũ đã giúp tôi rất nhiều trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong M&T”. Anh nói.


Như vậy, khác với những ông vua trong lịch sử, những “ông vua” thông minh trong các doanh nghiệp, một mặt áp đặt quy chế hoạt động, mặt khác luôn tôn trọng nhân viên, coi họ là tài sản vô giá của mình. Đó chính là một trong những bí quyết thành công.

 

(VietNamNet) - Mặc dù doanh nghiệp (DN) nào cũng tâm niệm và rất cố gắng, song người giỏi vẫn cứ lần lượt ra đi. Giữ chân nhân viên, một yếu tố quan trọng là chính người chủ DN phải nỗ lực cải thiện môi trường làm việc. Đó là văn hóa DN.


Văn hóa DN - mỗi nơi hiểu theo mỗi cách. Nhưng cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ gắn bó với công ty. Dưới đây là kinh nghiệm của một số DN trong việc giữ chân nhân viên của mình. Đó cũng là những phương diện của văn hóa DN.


Một lớp đào tạo kỹ thuật viên tin học tại Nhà văn hóa thanh niên. Đ.V.


Quản lý kiểu gia đình: bất tiện chứ không phải thuận tiện!


Một chủ DN tâm sự nỗi niềm, bà rất xót xa nhưng vẫn phải buộc lòng bán đi cơ sở là nhà hàng lớn ở đảo Phú Quốc. Lý do đơn giản nhưng thật rắc rối: Tất cả mọi công việc của công ty gặp phải một cản ngại lớn tại nơi người chị của bà. Người chị này từ quê lên, không có năng lực, chỉ giữ một công việc bình thường. Nhưng việc gì của nhân viên công ty cũng can thiệp vào.


Luật sư Nguyễn Ngọc Bích - Văn phòng luật sư Phương Thuần và Bích - gọi điều này là quản trị theo sự thuận tiện. Đây là đặc điểm khá rõ của các DN vừa và nhỏ ở VN. Giám đốc cũng là chủ DN nắm mọi việc kinh doanh, còn người nhà như chị em gái, mẹ, vợ… nắm tiền bạc sổ sách. Trung tâm quyền lực nằm trong tay gia đình, ý kiến của nhân viên bị gạt bỏ ra ngoài do người thân của giám đốc không chấp nhận. Ông Bích cho biết, thậm chí có DN tương đối lớn, vợ của giám đốc còn can thiệp cả vào việc Hội đồng quản trị!


Theo ông Trần Trọng Gia Vinh, thư ký tòa soạn báo Doanh nhân Sài Gòn, văn hóa DN thực chất là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty. Văn hóa giao quyền luôn cho phép mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau. Khi quyền lực tập trung vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong trứng nước mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh.


Bà Nguyễn Lan Hương, GĐ Công ty TNHH Tư vấn Châu Á Mới nói rằng, tình trạng nhân viên thiếu tự tin cũng phát sinh do điều này. Nhất cử nhất động đều phải xin ý kiến lãnh đạo, khiến nhân viên bị tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm cùng công ty.


Và cái kết cục tất yếu là nhân viên phải đi tìm môi trường mà nơi đó, họ được tôn trọng, được sử dụng.


Giữ lời hứa để giữ niềm tin


Nhân lực cấp cao bao giờ cũng thiếu. Đ.V


Khi nghe các chủ DN than phiền về sự thiếu trung thành của nhân viên, như làm việc không tận tụy, có cơ hội là bỏ ra đi, bà Nguyễn Lan Hương khuyên họ cũng nên… nhìn lại sự trung thành của mình! Tính trung thành và giữ cam kết trong DN - đó là văn hóa, là đạo đức, không chỉ riêng nhân viên, mà trước hết người đứng đầu DN phải gương mẫu thực hiện. Nhiều khi, chính chủ DN lại không giữ cam kết của mình đưa ra. Điều tệ hại dẫn tới trong trường hợp này là nhân viên không còn động cơ gắn bó, không dám chia sẻ khó khăn, gánh vác trách nhiệm với DN. Khi bị mất lòng tin, họ sẽ đi tìm niềm tin của họ.


“Giám đốc sẽ có vô vàn lý do để giải thích cho sự thất hứa của mình, nhưng không thể nào níu kéo lại được niềm tin bị sút giảm” - bà Hương nói.


Giải pháp cho vấn đề này thật là đơn giản. “Người chủ phải thực hiện cho được những điều mình đã hứa với nhân viên. Nhân viên sẽ khó lòng thông cảm với bất cứ lời giải thích nào. Và các ông chủ cũng không nên lấy việc giải thích và xin lỗi ra để chống đỡ” - ông Neville Dean, chuyên gia tư vấn người Úc, kinh nghiệm.


Công khai, minh bạch và trung thực


Một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Unilever, Pepsi, các DN trong lĩnh vực CNTT, ngân hàng, tài chính… đã thành công trong lĩnh vực sử dụng nhân viên. Ông Trần Sĩ Chương, GĐ Công ty Tư vấn kinh tế và quản trị USA, giải thích: Chủ yếu vì họ có quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng. Và điều quan trọng là họ công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên.


Các DN nước ngoài đặc biệt luôn công khai thông tin đến nhân viên trong công ty về các vấn đề cơ chế, về quy hoạch, chiến lược phát triển nhân lực... Điều trong các công ty Việt Nam rất mù mờ về chính công ty của mình và chính mình. Họ sẽ đi tìm nơi mà ở đó, họ thấy được tương lai của mình. Đó là các công ty nước ngoài.


Ông Võ Quốc Thắng, Tổng giám đốc Công ty gạch Đồng Tâm, nói rằng hiện nay DN cần phải thay đổi quan niệm về người lao động: Nếu nhìn người lao động như tài sản thì sẽ giữ gìn, bảo vệ, đầu tư và phát triển, còn nếu xem người lao động là chi phí thì sẽ trả lương thấp, cắt giảm chi phí. Ông cảnh báo: "DN cần phải chỉ ra cho nhân viên một lộ trình tương lai. Nếu không, thì họ sẽ ra đi, công đào tạo trở thành công bắt tép nuôi cò”.


Đất lành chim đậu. Ông bà dạy từ ngàn xưa, và sẽ đúng đến mãi ngàn sau.

 

(TT&VH Online) - Thứ trưởng Văn hóa - Thể thao và Du lịch Trần Chiến Thắng cho rằng "văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng tạo nên sự khác biệt, bản sắc và đưa đến thành công cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng phát huy văn hóa trong mỗi doanh nghiệp".


Xây dựng môi trường văn hóa ở mỗi doanh nghiệp đang trở thành mục tiêu trong xã hội hiện đại. Một trong những thước đo để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những chỉ số phát triển về doanh thu, lợi nhuận và còn là một môi trường làm việc thân thiện, văn hóa. Văn hóa được xác định không phải là "đồ trang sức" cho doanh nghiệp mà thực chất là động lực của sự phát triển doanh nghiệp, đồng thời là "sức mạnh mềm" của quá trình quản lý doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp là cơ hội để doanh nghiệp tiếp cận với văn hóa trong kinh doanh, hướng tới mục tiêu tạo lập thương hiệu làm nên một bản sắc văn hóa kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.


Hơn thế, văn hóa doanh nghiệp chính là sự thể hiện tính đa dạng trong sự thống nhất về văn hóa ở mọi tổ chức kinh tế - xã hội. Là cơ hội để doanh nghiệp tiếp cận với văn hóa trong kinh doanh, hướng tới mục tiêu tạo lập thương hiệu làm nên một bản sắc văn hóa kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.


Trong buổi lễ bình chọn “Cúp Vàng Văn hoá doanh nghiệp 2008” ngày 09/08 vừa qua, ban giám khảo đã thống nhất lựa chọn 112 hồ sơ trong đó có 63 hồ sơ đoạt giải thưởng "Cúp Vàng Văn hoá doanh nghiệp" và 49 hồ sơ đạt giải thưởng "Doanh nhân thành đạt” năm 2008. Tiêu biểu như Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh; Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại; Công ty Muối Khánh Vinh; Công ty Cổ phần Bao bì nhựa Sài Gòn; Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen; Ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh Đong Nai); Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Kinh Bắc; Công ty Rượu bia, nước giải khát Sài Gòn; Công ty Cổ phần xây dựng Quốc tế - Tập đoàn thương binh Sao Vàng.


Vân Anh

 

Văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề đang nóng hổi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Với một phép tìm kiếm đơn giản trên Google với cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp”, kết quả được liệt kê vào khoảng 180.000s trang tài liệu khác nhau. Rất nhiều học giả, chuyên gia đã cống hiến những hiểu biết quý giá về văn hóa doanh nghiệp, thế nhưng dù đã tham khảo rất nhiều tài liệu quý giá, lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa tìm được đường đi cho văn hóa doanh nghiệp mình, không hẳn là thiếu tiền, cũng không phải là do trình độ nhận thức.


Đôi khi một doanh nghiệp khi áp dụng thành công những chuẩn mực như thương hiệu, tiêu chuẩn, sản phẩm, tác phong nhân viên … bỗng giật mình nhìn lại đó vẫn chưa phải là văn hóa riêng của doanh nghiệp mình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ còn rất nhiều gian nan bởi nó ẩn chứa rất nhiều yếu tố cả hữu hình và vô hình, không phải cứ muốn là thực hiện được.


Văn hóa doanh nghiệp ẩn chứa sự tâm linh


Tính tâm linh trong văn hóa doanh nghiệp là điều khó hiểu bậc nhất trong quá trình xây dựng nó. Đến bây giờ, người ta vẫn không thể hiểu tại sao người Nhật lại cực kì hà khắc trong cách hành xử nội bộ, cấp dưới phải cúi đầu chào cấp trên, làm việc suốt đời và cống hiến trọn vẹn… Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.


creative.jpgTrở lại với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới xây dựng văn hóa ở vẻ bề ngoài, mà quên đi việc tạo ra một Đạo Kinh Doanh riêng cho tổ chức mình. Đạo kinh doanh đó được xây dựng trên nền tảng giá trị và niềm tin mạnh mẽ, từ đó những quy tắc ứng xử của những người bên trong nội bộ, cũng sẽ theo cái Đạo ấy mà hình thành. Khi tổ chức đó cấy được những yếu tố tâm linh của Đạo Kinh Doanh, nếu được duy trì một cách khôn khéo, con người bên trong nội bộ chẳng khác gì những con chiên hay những môn đồ của Phật Giáo, tinh thần họ đều cùng hướng tới một mục đích chung của tổ chức, tìm ra phương hướng thống nhất để hoàn thiện bản thân mình. Xây dựng được Đạo trong tổ chức cũng giống như xây dựng cho nhân viên phải thực hiện nghiêm ngặt những quy tắc (ăn chay) để hoàn thiện mình (thành chính quả).


Văn hóa doanh nghiệp, bắt nguồn từ những giá trị


Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cải của TS. Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị. Giải thích một cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ “Quan trọng” và “Có ích lợi” là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bởi lẽ lãnh đạo công ty sẽ rất khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nếu không truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa doanh nghiệp đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của công ty, và có ích cho công việc của họ chứ không phải họ mang những thứ đó để làm quảng cáo.


Rât nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu moi hình thức triển khai chỉ là phong trào.


Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng biệt, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ chức ở Việt Nam đó là :


* Sự thành thực ( thể hiện là nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện)


* Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sang với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức)


* Sự khôn khéo ( biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất)


Ngoài ra còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo … Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của doanh nghiệp.


Văn hóa doanh nghiệp, giữa cái “chung chung” và cái “cụ thể”


biatruoc.jpg


Sách của cộng đồng SAGA


Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đó là tính “chung chung” trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng mọi thành viên trong công ty đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự được. Nhân viên trong tổ chức cần phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi lại. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng không phải ai ai cũng hiểu được, mà cho dù hiểu được thì trong nhiều trường hợp lại coi đó là nhỏ nhặt và khó thực hiện.


Để thực hiện được văn hóa thì mọi quy tắc hành vi cần phải được quy định rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ con học lễ nghĩa thời xưa. Nếu trẻ con cần phải khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hiện nay trong các tổ chức, văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào, động tác bắt tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần hình thành, đến một mức nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là “thức ăn” hàng ngày, không thể thiếu được trong quá trình hoạt động.


Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ chức, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp rằng, văn hóa doanh nghiệp không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.


© www.SAGA.vn l Nguyễn Nhật Minh

 

Lâu nay chúng ta cứ nghĩ rằng ta viết ra một khẩu hiệu: chúng ta phải thế này, chúng ta phải thế kia, để treo lên phòng làm việc, treo ngoài cổng, hay treo trong công ty... như thế đã là văn hoá. Tôi nghĩ văn hoá doanh nghiệp không đơn giản như vậy. Đó mới chỉ là khẩu hiệu là ý muốn của ban lãnh đạo công ty hay của người chủ doanh nghiệp.


Chúng ta đặt câu hỏi tại sao có những thương hiệu, công ty lại trường tồn từ đời này qua đời khác. Công ty của họ có thể trường tồn vượt xa đời sống của những người sáng lập. Còn ở Việt Nam chúng ta thì sao? Hầu hết tất cả các chủ doanh nghiệp đều chưa dám giao hẳn lại cho người thừa kế. Phải chăng là do mỗi doanh nghiệp của chúng ta chưa xây dựng được văn hoá trong nghiệp.


à?ể thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp, ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.


Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng nhìn thấy được. Còn bên trái là các phương tiện để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.


Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...


Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính...


Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 6.


Tuy nhiên, các thành viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.


Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.


Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử, nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.


Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của doanh nghiệp khi làm việc đều khoác áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc).


Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác đồng phục. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.


Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.


Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp, với mô hình tổng thể và cách thức để đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp trình bày trên dây sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình."


(theo chungta.com)

 

Kinh doanh là hoạt động đem lại lợi nhuận rất cao. Việt Nam có thành ngữ “Một vốn bốn lời”. Trung Hoa còn có thành ngữ “Nhất bản vạn lợi” → tham vọng của nhà doanh nghiệp!


Do mục đích của kinh doanh là kiếm lời → hoạt động kinh doanh thường để lại ấn tượng xấu. Trong kinh doanh buôn bán: kiếm lời bằng hàng giả, hàng rởm, lừa đảo, buôn lậu, đầu cơ, trốn thuế... Trong kinh doanh sản xuất: kiếm lời bằng cách khai thác bừa bãi tài nguyên thiên nhiên, gây ô nhiễm môi trường, bóc lột quá mức tài nguyên con người...


→ Trong nhận thức chung của nhiều dân tộc, kinh doanh thường đối lập với văn hoá.


Vai trò của văn hoá trong kinh doanh


Gần đây, người ta bắt đầu nói nhiều đến vai trò của văn hoá trong kinh doanh.. Có hai lý do chính dẫn đến hiện tượng này.


1) Lý do khách quan:


Trào lưu hội nhập và toàn cầu hoá với tốc độ chóng mặt kéo theo sự nhất thể hoá về mọi mặt và đe doạ nghiêm trọng sự sinh tồn của các nền văn hoá cùng những bản sắc riêng của mỗi dân tộc. → Trên phạm vi toàn thế giới xuất hiện xu hướng đề cao văn hoá, quay trở về với văn hoá dân tộc để tạo thế cân bằng.


2) Lý do chủ quan:


Sự thất bại của nhiều tập đoàn kinh doanh lớn do cách hành xử phi văn hóa, thiếu đạo đức.


Tập đoàn Nike bị người tiêu dùng Mỹ tẩy chay do sử dụng lao động trẻ em ở Pakistan vào việc sản xuất bóng dùng trong giải vô địch bóng đá thế giới. Việc tẩy chay → cổ phiếu của công ty này giảm từ 76 USD năm 1997 xuống còn 27 USD năm 2000. Công ty phải đưa ra bản Hiến chương về đạo đức đối với các nhà cung ứng ở châu Á.


Tập đoàn khổng lồ Daewoo phá sản năm 1999 với số nợ là 75 tỷ USD. Chủ tịch và người sáng lập Kim Woo-chung từ một nhân vật huyền thoại sau 6 năm trốn chạy ở nước ngoài đến 14-6-2005 đã bị bắt.


Các vụ thảm hoạ về môi trường, nạn rửa tiền, tệ tham nhũng đã cuốn vào vũng bùn biết bao công ty và tập đoàn kinh tế hùng mạnh, biết bao chính khách và cả các ngân hàng...


Do vậy, ngày nay các doanh nghiệp thức thời dù muốn làm ăn có uy tín hay chỉ đơn thuần muốn có uy tín để làm ăn đều phải quan tâm, hoặc chí ít là tỏ ra quan tâm đến VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP. Các hội thảo được tổ chức, các câu lạc bộ được mở ra, các trung tâm được thành lập...


Trên đây là đoạn trích trong bài giảng của Giáo sư - Viện sỹ - Tiến sỹ khoa học Trần Ngọc Thêm về "Văn hóa doanh nghiệp", ông đã tập trung nêu bật các vấn đề về VĂN HÓA - CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA - VĂN HÓA DOANH NGHIỆP và đi đến kết luận:


Để xây dựng VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP như một hệ thống giá trị, cần phải xây dựng từng tiểu hệ giá trị của nó, bao gồm: văn hoá nhận thức, văn hoá tổ chức, văn hoá ứng xử. Trong mỗi tiểu hệ ấy lại có các tiểu-tiểu hệ nữa.


Để xây dựng các tiểu hệ và tiểu-tiểu hệ thì cần CÓ những gì và cần phải LÀM những gì?


Một thứ duy nhất cần có, đó là Hiểu Biết. Hiểu biết cần thiết cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, theo ông, gồm ít nhất là bốn loại tri thức sau:


- Thứ nhất, đó là những tri thức và quy luật chung về văn hoá.


- Thứ hai, đó là những tri thức về lịch sử và thành tựu của các loại hình văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là loại hình văn hoá doanh nghiệp Đông Bắc Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Triều Tiên).


- Thứ ba, đó là những tri thức về văn hoá và truyền thống văn hoá doanh nghiệp Việt Nam.


- Thứ tư, nếu doanh nghiệp là đa quốc gia, thì còn cần phải có hiểu biết về văn hoá và truyền thống văn hoá doanh nghiệp của tất cả các quốc gia thành viên nữa.


Sau khi có đủ bốn loại tri thức trên, quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần làm phải kinh qua năm bước: suy ngẫm – sáng tạo – trưng cầu – đúc kết – phổ biến.


SUY NGẪM và SÁNG TẠO là hai bước mà kết quả của nó hoàn toàn lệ thuộc vào năng lực riêng của từng chủ doanh nghiệp, nên ở đây miễn bàn.


Sau khi những thành tố cơ bản của văn hoá doanh nghiệp đã định hình, cần đưa ra trao đổi và TRƯNG CẦU ý kiến của các đồng nghiệp và thuộc cấp, những người mà cuộc đời họ gắn bó với doanh nghiệp.


Sau khi góp ý, những phác thảo của văn hoá doanh nghiệp cần được ĐÚC KẾT lại thành hệ thống chặt chẽ, rõ ràng, dễ hiểu. Rồi tiếp tục rút gọn và trình bày dưới dạng những công thức, quy tắc, khẩu hiệu, logo, bài hát... cho dễ nhớ dễ thuộc (những thứ này người ta hay ngộ nhận là toàn bộ văn hoá doanh nghiệp, thực ra chỉ là những biểu hiện bề ngoài được đúc kết trong khâu áp chót của quy trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà thôi!). Phật giáo có kinh sách hàng trăm bộ, hàng chục ngàn trang, nghiên cứu cả đời không hết; nhưng toàn bộ trí tuệ ấy cũng có thể cô nén lại trong một bài “Tứ diệu đế” mà đức Thích Ca từng trình bày trong một buổi. Cô nén nữa, chỉ cần ba chữ là Khổ và Khổ Diệt.


Cuối cùng là PHỔ BIẾN. Trong Phật giáo có tam bảo là ba của báu: Phật-Pháp-Tăng. Trong doanh nghiệp cũng có ba của báu là Người Sáng Lập Doanh Nghiệp, Văn Hoá Doanh Nghiệp, và Đội Ngũ Lãnh Đạo Cơ Sở. Ở các doanh nghiệp lớn, Người Sáng Lập thường là người có tài năng, trí tuệ đặc biệt (và trong phần lớn trường hợp, cả đức độ nữa), do vậy, đó chính là một của báu. Văn Hoá Doanh Nghiệp, hay ít ra là những nét cơ bản của nó, bao giờ cũng do chính Người Sáng Lập tạo ra; có thể nói không ngoa rằng người sáng lập thế nào thì văn hoá doanh nghiệp sẽ có hình hài thế ấy.


Nhưng có văn hoá doanh nghiệp rồi, nó có duy trì và phát huy hiệu lực được hay không là nhờ vào Đội Ngũ Lãnh Đạo Cơ Sở, những mắt xích nối kết doanh nghiệp với hàng ngàn nhân viên. Bởi vậy, việc phổ biến văn hoá doanh nghiệp trước hết phải nhằm vào đội ngũ này. Đội ngũ này cần phải hiểu thấu đáo văn hoá doanh nghiệp, cả về lý trí và tình cảm. Bởi vậy, cần có những lớp tập huấn, nghiên cứu, thảo luận dành cho họ.


Đối với đại chúng nhân viên, cần mở những lớp hướng dẫn đơn giản, dễ hiểu, hấp dẫn, ấn tượng. Cần thường xuyên lưu hành những tài liệu phát không, những tờ rơi giới thiệu và hướng dẫn về văn hoá doanh nghiệp. Tổ chức thường kỳ những cuộc thi tìm hiểu văn hoá doanh nghiệp, hàng năm tổng kết và tuyên dương những điển hình gương mẫu về văn hoá doanh nghiệp.


Với chương trình đòi hỏi phải tích luỹ bốn loại tri thức và thực hiện năm bước vừa nêu, có thể thấy việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp hoàn toàn không đơn giản.


Nếu là một doanh nghiệp quan tâm đến văn hoá chỉ đơn thuần vì muốn có uy tín để làm ăn thì một logo bắt mắt, một khẩu hiệu thật kêu đã là quá đủ.


Còn đối với những con người nghiêm túc, doanh nghiệp nghiêm túc, thì làm gì có việc gì đơn giản? Nhất là đối với xây dựng văn hoá doanh nghiệp là công việc hệ trọng, liên quan đến Lợi và Nghĩa, tức là đến sự Phát triển Bền vững trong nhiều thế hệ của cả một doanh nghiệp! Tôi tin rằng các quý vị ngồi đây sẽ không ngại bắt tay vào xây dựng một cách nghiêm túc một văn hoá cho doanh nghiệp mình!


TẢI BÀI GIẢNG ĐẦY ĐỦ Ở ĐÂY


Bài của GS.VS.TSKH Trần Ngọc Thêm - ĐH Quốc Gia TP.HCM (theo chatluong.net)

 

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như quệt quệ do trước đó đã tập trung quá nhiều cho sự tiến hành chiến tranh và bị thua trận trong chiến tranh phi nghĩa của Nhật. Hầu như chỉ vài năm sau đó, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi và Nhật bước vào thời kỳ phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật trong giai đoạn 1966 – 1973 đã giúp Nhật trở thành một cường quốc kinh tế đứng hàng nhất, nhì trên thế giới. Sự phát triển đó được thế giới chú ý và nhiều người đã tìm hiểu những nhân tố nào giúp phục hồi và vươn lên nhanh một cách đáng kinh ngạc. Một trong những nhân tố được chú ý nhiều đó là phong cách hay đặc trưng văn hoá trong kinh doanh của người Nhật chứa đựng trong các mô hình quản lý, sản xuất, tiêu thụ và lưu thông sản phẩm và trong tính cách, tâm lý người Nhật trong khi kinh doanh.


Việc tìm hiểu văn hoá kinh doanh của người Nhật giúp ta giao tiếp xuyên văn hoá được với họ và hiểu được các giá trị đã hình thành nên hành vi và giáo tiếp của họ, cũng như để tránh được những hiểu lầm đáng tiếc có thể xảy ra, tạo được mối quan hệ làm ăn lâu dài và có hiệu quả trong quá trình tiếp xúc với họ. Ngoài ra, qua đó, ta có thể học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm quý báu trong cách phương thức, quan niệm và mô hình quản lý, làm việc hiệu quả của họ…


Ngày nay, rất nhiều người Nhật đã và đang, sẽ làm việc với Việt Nam, mối quan hệ giao thương giữa hai quốc gia ngày càng phát triển hơn. Trong quá trình tiếp xúc, giao thiệp với người Nhật, ít nhiều gì chúng ta thường cảm thấy lúng túng hoặc không hiểu nhiều về họ và ngược lại, khiến cho công việc giữa hai bên không đạt được hiệu quả cao, hoặc chúng ta sẽ mất cơ hội làm ăn hay phải chịu thiệt thòi hơn…. Do vậy, ngày nay việc tìm hiểu về người Nhật và văn hoá kinh doanh của họ dù ít hay nhiều cũng thực sự là rất cần thiết và hữu ích cho chúng ta.


Một số nét về văn hóa kinh doanh của người Nhật


Có rất nhiều (hơn 400) định nghĩa về văn hoá, nhìn chung tất cả định nghĩa đều có nét chung “văn hoá là những hệ thống giá trị do con người sáng tạo ra”. Trong giai đoạn hiện nay, văn hoá được xem là động lực phát triển kinh tế. Thực tế, văn hoá đã đóng vai trò trong sự phát triển kinh tế nhiều quốc gia như vai trò của Khổng Giáo, Phật giáo, Shi n to giáo .. và nhiều giá trị văn hoá truyền thống dân tộc khác trong sự tăng trưởng kinh tế của Nhật, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, … trong đó, rõ ràng nhất là trường hợp Nhật Bản, góp phần hình thành nên nền văn hoá kinh doanh đặc thù của Nhật Bản mà ngày nay nhiều quốc gia phải quan tâm nghiên cứu, học hỏi…


Người Nhật hay thương gia Nhật quan niệm trước hết tự coi mình là một người Nhật thực sự, xí nghiệp là hàng thứ hai. Tìm hiểu văn hoá kinh doanh của người Nhật thì chắc chắn là không thể không tìm hiểu về chủ thể của nền văn hoá kinh doanh đó là người Nhật. Mark Zimmeran – một nhà kinh doanh nổi tiếng người Mỹ, và là cố Chủ tịch Phòng thương mại của Mỹ ở Nhật Bản năm 1981 – đã viết trong cuốn sách nổi tiếng “Làm ăn với người Nhật như thế nào” của ông: “việc nghiên cứu kỹ càng và nghiêm túc tâm lý người Nhật và cấu trúc xã hội của nước Nhật là cực kỳ cần thiết cho việc làm ăn có hiệu quả với người Nhật”.


1. Người Nhật (Nihonjin): chủ thể của nền văn hoá nói chung và văn hoá kinh doanh của Nhật Bản


Một số đặc trưng tính cách, tâm lý người Nhật: tính cách của người Nhật chịu ảnh hưởng nhiều điều kiện tự nhiên – địa lý, lịch sử – văn hoá – xã hội:


Nhật Bản là một trong những nước có thành phần dân tộc thuần nhất với hơn 99% dân số là người Nhật, số ít ỏi còn lại là người Ainu (một tộc người cổ xưa nhất ở Nhật Bản, chủ yếu sống ở Hokkaido), người Triều Tiên (phần lớn di cư sang trong chiến tranh thế giới lần hai), người Trung Quốc và một số ít các cư dân từ nước khác đến cư trú tập trung theo khu vực riêng. Tuy nhiên, ý thức dân tộc thuần nhất của họ rất cao nên cho dù những người thuộc thiểu số gần 1% dân số dù đã sinh sống ở Nhật lâu đời vẫn không được đa số người Nhật xem là “người Nhật”. Do hầu như thuần nhất như thế, nên Nhật Bản có một nền văn hoá và trạng thái tâm lý khá thống nhất và tự cho họ là dòng giống thượng đẳng, tự tôn dân tộc cao…. Nhật Bản (xứ sở mặt trời mọc) là một quốc gia nằm tách biệt với đại lục, có đến hơn 6.800 hòn đảo lớn nhỏ và 4 đảo lớn (Hokkaido, Honshu, Kyusyu, Shikoku). Tính chất đảo mang đến cho Nhật Bản những khó khăn (khó giao lưu, giao thông …) và thuận lợi (trong lịch sử tránh được các cuộc chiến tranh xâm chiếm của người Trung Hoa, Nguyên Mông …) nhưng đã làm nên tính thống nhất và thuần nhất của nền văn hoá văn minh dân tộc Nhật. Do vị trí đặc biệt này nên người Nhật có được thế chủ động tiếp thu có chọn lọc và tiếp biến các yếu tố văn hoá của các dân tộc khác (Trung Hoa,…) tạo thành nền văn hoá riêng mang bản sắc của họ. Tính chất đảo cũng đem lại cho người Nhật tâm lý “đảo quốc” (shimakuni), khiến họ vừa hiếu khách, vừa dè dặt trong giao tiếp, quan hệ với người khác, vừa tự tôn dân tộc, vừa tự ti, mặc cảm, có thái độ bài ngoại,… Người Nhật luôn vừa muốn nhìn ra thế giới, học hỏi, du nhập những giá trị văn hoá và tiếp thu những thành tựu mới của thế giới vừa rất bảo thủ và thu mình trong việc tiếp thu cái mới, chẳng hạn như các cuộc cải cách trong lịch sử Nhật Bản như Taika (năm 645), cải cách Minh Trị (1868) đều diễn ra sự đấu tranh gay gắt giữa thế lực thủ cựu và tư tưởng mới…


Thiên nhiên của Nhật rất đẹp, nhưng rất khắc nghiệt với khí hậu bốn mùa rõ rệt, thường xảy ra nhiều thiên tai dữ dội như động đất, núi lửa, hạn hán; sóng to bão lớn; địa hình với ¾ là núi đồi, diện tích trồng trọt chỉ chiếm 1/6 và sông ngòi ngắn, tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, đất đai không màu mỡ và không thích hợp cho trồng trọt. Tuy nhiên cho đến đầu thế kỷ XX, kinh tế chủ yếu của Nhật Bản là nông nghiệp, đánh bắt cà biển và họ phải bỏ ra rất nhiều công sức lao động, cải tạo đất đai – hình thành nên tính cách gan góc, cần cù, vượt khó truyền thống yêu lao động đến quên mình và nhiệt tình trong mọi lĩnh vực lao động (đặc trưng quan trọng nhất), quý trọng thành quả lao động, tiết kiệm và tạo tinh thần đoàn kết, tính cộng đồng và tinh thần hoà hợp (wa) rất cao như dựa vào và sống hào hợp với tự nhiên, cùng hiêp lực với nhau chống chọi với thiên tai…. Đồng thời điều kiện địa lý, thiên nhiên vừa đẹp vừa khắc nghiệt, tạo ra một tâm hồn Nhật Bản có nét chung là yêu cái đẹp, theo đuồi sự hoàn thiện không ngừng, tạo ra sự tương phản có tính dữ dội trong tính cách người Nhật. Cái gì ở Nhật Bản cũng được đưa lên cao và chiếm vị trí quan trọng trong đời sống của họ như “hoa đạo”, “trà đạo”, “võ sĩ đạo”, “kiếm đạo”, “cung đạo”, “thư đạo”, nghệ thuật gấp giấy origami,.. và họ thể hiện ý thức đặc biệt đối với cái đẹp như ngắm hoa hanami, ngắm trăng tsukimi; quan niệm “cái nhỏ là cái đẹp, cái tinh tế” …; trong công việc luôn làm hết mình, trong xử sự luôn theo quy tắc nghiêm ngặt, theo đẳng cấp, ngay đến cả cái chết tự sát vì lòng trung thành cũng dữ dội và trở nên cao cả như “mổ bụng” (harakiri hay seppuku) hay sằn sàng làm việc hết sức cho công việc…. Những điều này ăn sâu vào trong cách xử thế, ý nghĩ và nguyện vọng của dân tộc Nhật, tạo thành những truyền thống văn hoá riêng đặc sắc và thể hiện lòng tự hào, tự tôn dân tộc của họ. Họ kế thừa, củng cố những nét văn hoá đó và vay mượn, cải biến nền văn hoá nước ngoài, biến thành một bộ phận trong văn hoá truyền thống của họ.


Lịch sử Nhật Bản cũng là lịch sử độc đáo với một Hoàng gia duy nhất, vị đại diện tối cao của Thần đạo (Shinto) tôn thờ các thần Kami như thần cây, thần đá… – các Thiên Hoàng với dòng dõi truyền thuyết là con cháu nữ thần Mặt trời Aramatesu, tồn tại như là sự thống nhất của nhân dân cho đến tận ngày nay; và trên nước Nhật có nhiều cuộc nội chiến liên miên giữa các lãnh chúa phong kiến. Điều kiện lịch sử – xã hội phong kiến với sự cát cứ, tranh dành khiến lòng trung thành là điều rất quan trọng. Cùng với sự tiếp thu có chọn lọc và biến những tư tưởng của Khổng Tử tạo thành Nho giáo riêng Nhật Bản, với tinh thần Võ sĩ đạo (Bushido) coi lòng trung thành (chuu) với người chủ là trên tất cả… Sang đến thế kỷ XIX, đứng trước yêu cầu mới hoặc là phải mạnh mẽ để thoát khỏi số phận trở thành thuộc địa của phương Tây hoặc là chịu chung số phận với các nước châu Á khác, phong kiến Nhật Bản đã chọn con đường nhìn ra thế giới, thực hiện cách mạnh Minh Trị duy tân (1868) mọi mặt xã hội và học tập, phát triển mạnh mẽ – và trở thành nước duy nhất ở Châu Á thoát khỏi số phận lệ thuộc và đứng ngang hàng với phương Tây hùng mạnh và còn đi xâm lược nước khác, khiến phương Tây phải kinh sợ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, họ lại nhanh chóng phục hồi nền kinh tế bị chiến tranh tàn phá thảm bại thành một nền kinh tế “phát triển thần kỳ” và mạnh mẽ cho đến tận ngày nay. Nhật Bản lại tiến ra đi khắp thế giới mở rộng với kiểu cách thức buôn bán kinh doanh đặc trưng của họ … Người Nhật ngày nay vừa phát huy truyền thống văn hoá kinh doanh của họ và họ cũng đang dần thay đổi tính cách, tâm lý của họ để dễ làm ăn quan hệ với nước ngoài, học hỏi nước ngoài để làm phong phú và hoàn thiện hơn nền văn hoá kinh doanh của họ, đem lại lợi ích cho quốc gia của họ, và giữ vững vị trí cướng quốc kinh tế nhất nhì của họ, ….


Tóm lại, người Nhật là chủ thể của nền văn hoá, trong đó có văn hoá kinh doanh của họ. Tính cách tâm lý, cách xử thế, suy nghĩ, tư tưởng và hành vi của họ là những nhân tố quyết định trong văn hoá kinh doanh của họ.


(còn nữa)...


(Theo saga)


__________________

 

Sự kiên nhẫn (nintai), thể diện (kao), trách nhiệm (giri), nghĩa vụ (on) – bốn yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ trong kinh doanh


Kao, giri và on liên quan chặt chẽ với nhau, chỉ đạo hành động của người Nhật. Nintai là một yếu tố cực kỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ, cần cù, cẩn thận và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả khi kinh doanh, thương lượng với người khác. Nếu thiếu sự kiên nhẫn (nintai) thì rất dễ bị mất thể diện (kao).


Kao là cái quý nhất với người Nhật, biểu hiện sự kính trọng và là nguồn gốc của sự tự trọng nên rất quan trọng, nên người Nhật không chỉ trích, xúc phạm người khác mà chỉ có thể góp ý riêng. Quan nịêm thể diện có quan hệ chặt với trách nhiệm (giri) và nghĩa vụ (on). Người Nhật quan niệm rằng ai cũng phải chịu ơn và có nghĩa vụ phải làm gì đó đối với người khác để trả ơn. Y thức đó chi phối mọi hành động của họ, với nhà kinh doanh, họ rất “chân thành biết ơn mọi cử chỉ tốt đẹp đến với họ, mọi chiếu cố tốt đẹp và điều đó thể hiện rõ trong thái độ và hành động”, họ sẽ có “ý thức rõ ràng là phải có nghĩa vụ đền đáp lại”… Nghĩa vụ trong lòng họ chỉ sự đền ơn, từ việc lớn đến việc nhỏ, chỉ “lòng trung thành”, “sự tử tế”, và là “gánh nặng, món nợ” mà lúc nào trả được thì phải trả… Còn ý thức trách nhiệm (giri) là đạo lý, là con đường đúng phải theo, là cách trả ơn. Trách nhiệm với mọi người và với bản thân, là trách nhiệm tự giác, trách nhiệm xã hội, nó thể hiện trong mọi lĩnh vực, mọi nơi chốn như sự tặng quà (ngoài dịp thông thường khi gặp mặt, người Nhật thường tặng rất nhiều quà cho nhau, cho cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng trong dịp lễ ‘Oseibo’ vào cuối năm và lễ ‘Chuugen’ trong tháng 7 để bày tỏ lòng biết ơn và giự mối quan hệ), sự chào đón và phục vụ khách hàng… và còn thể hiện ở lòng trung thành, sự tận tâm trong công ty... Nhờ tinh thần đó mà xã hội Nhật Bản có điều kiện ổn định và kinh tế Nhật Bản nhanh chóng phục hồi sau chiến tranh... Đồng thời, ý thức trách nhiệm và lòng trung thành đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm và tâm lý người Nhật.


Quan niệm và mối quan hệ trong công ty :


Với người Nhật, thà làm việc cho một công ty có uy thế còn hơn giữ chức vụ quan trọng trong một tổ chức kém uy thế hơn, công ty là nơi họ làm việc suốt đời nên họ gắn bó với một công ty nhất định từ những ngày mới vào nghề và ở lại suốt đời với công ty. Mối quan hệ giữa con người với con người trong công ty Nhật Bản có những đặc trưng như gia đình và mọi người có tinh thần vì vận mệnh chúng “đồng hội đồng thuyền”. Công ty (kaisha) là một tổ chức sản xuất - kinh doanh, ở đó yếu tố con người là quyết định quan trọng nhất, trong đó con người và các mối quan hệ giữa họ tiêu biểu cho văn hoá kinh doanh của họ. Công ty Nhật Bản được quan niệm là một gia đình (ie) lớn, chủ tịch hội đồng như cha mẹ của cán bộ nhân viên, ông ta phải có trách nhiệm và nghĩa vụ chăm lo cho cuộc sống của nhân viên và cả gia đình họ, phải nhân từ và họ theo tín điều kinh doanh: “Gánh vác toàn bộ trách nhiệm đối với người Nhật. Chịu trách nhiệm trước người làm công của mình. Để thực hiện hai nghĩa vụ trên, họ tìm cách đạt được thành công trên thương trường”. Có thể thấy tìm dộng cơ thu được lợi nhuận thuần tuý là không rõ ràng mà phần lớn động cơ khiến họ quyết định hành vi trong giao dịch,thương lượng…là ở những đắn đó khác như duy trì sự nhất trí, đoàn kết nội bộ, thị trường cho đến quốc gia… Còn nhân viên phải có một tình yêu hiếu đạo, có nghĩa vụ trung thành tôn kính và duy trì mối quan hệ đó với công ty. Lợi ích của nhân viên gắn chặt với lợi ích của công ty… Do vậy, trứơc khi đưa ra quyết định, người Nhật thường tính rất kỹ các lợi ích và quyết định theo tập thể.


Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo hướng tạo ra bầu không khí đoàn kết như trong gia đình dựa trên nguyên tắc “wa” (sự hài hoà, hòa hợp) và theo hệ thống “oyabun - kobun”, “sempai – kohai”. Sự quyết định các vấn đề thường dựa trên ý kiến của nhiều người với cách hình thức thảo luận và quyết định như nemawashi, ringisho...


Oyabun là “cá nhân với quy chế oya (cha mẹ), kobun là cá nhân với quy chế ko (con cái)”. Vai trò của oya, tức là những người đứng đầuvà bảo vệ lợi ích cho công ty, người chủ của gia đình. Các thành viên còn lại là kobun đối xử với nhau như anh em một nhà và tuyệt đối kính trọng, tuân theo oyabun, vì mục đích tạo ra sự ổn định của liên hiệp và vì cuộc sống ấm no của từng thành viên. Sempai (tiền bối) là từ dùng chỉ những người lớn tuổi hơn và những người bước vào làm việc trong công ty, tổ chức trước những kohai (hậu bối) là những người vào sau. Sempai có nghĩa vụ và trách nhiệm dìu dắt, chỉ bảo, huấn luyện kohai như là người anh trong gia đình chỉ bảo em mình. Mối quan hệ oyabun-kobun và sempai-kohai thể hiện tinh thần đoàn kết, tôn ti trật tự, đồng thời tạo cho người Nhật tinh thần an tâm, tin tưởng vào những người cùng tổ chức.


Sự phụ thụôc của nhân viên vào công ty, coi công ty như là con tàu chở vận mệnh chung trong khi đương đầu với môi trường và cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành, khiến họ gắn bó với công ty, phân biệt rạnh ròi giữa uchi (trong nhà) và soto (bên ngoài) để bảo vê lợi ích và trung thành với công ty. Một đặc trưng nữa trong công ty Nhật Bản là sự quyết định theo tập thể bằng các hình thức như nemawashi và ringisho. Nemawashi theo nghĩa gốc là “quay quanh gốc”, là một quá trình công việc chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp, bàn bạc với nhau, tham dò, thuyết phục, thảo luận, tranh thủ sự úng hộ từng cấp trước khi đưa ra một chủ trương nào đó. Ringisho là hình thức quyết định bằng cách chuyền một tờ giấy trình bày về một quyết định gì đó và chuyển đến các phòng ban xem xét, góp ý kiến trước khi đưa lên cấp trên xét duyệt, phòng ban nào đồng ý, đóng góp ý kiến thì đóng dấu (hanko), nếu đóng hanko ngựơc thì phòng ban đó yêu cầu xem xét lại quyết định và đề nghị ý kiến hay sửa chữa, còn không đóng dấu có nghĩa là phòng ban đó không chấp thuận. Ngoài ra, các công ty Nhật còn có một quá trình hành động khác tạm gọi là “văn hoá phường hội” khác nhau tuỳ mỗi công ty.


Những điều trên thể hiện ý thức tập thể quan trọng hơn cá nhân, tinh thần hoà hợp, tinh thần trách nhiệm và nghĩa vụ cũng như ý thức phụ thuộc vào gia đình, tổ chức của người Nhật và tất cả điều đó cũng vì lợi ích quốc gia, dân tộc của họ.


Cách chào hỏi, xưng hô - Hệ thống cấp bậc trong công ty:


Ngay từ xa xưa người Nhật có tính tổ chức, kỷ cương rất chặt chẽ, tạo thành một xã hội quy củ, tôn ti trật tự (chitsujo) được coi trọng và có ý thức phục tùng tuyệt đối các cấp trên, sự tôn ti, phục tùng này thể hiện rất rõ cả trong ngôn ngữ, trong xưng hô, chào hỏi và giao tiếp trong hệ thống cấp bậc của người Nhật.


Trong xã hội Nhật Bản nói chung và trong công ty Nhật Bản nói riêng thì hệ thống phân chia cấp bậc, chức vụ, vị trí cực kỳ quan trọng. Xã hội Nhật Bản còn được miêu tả có nền văn hoá cấp bậc thường là theo hình kim tự tháp. Trong công ty mỗi người có một vị trí khác nhau, nhìn vào chức vụ ghi trên danh thiếp (meishi) của người Nhật là ta có thể hiểu ngay được chức vụ và công việc của người đó trong công ty. Chức vụ và vị trí của những người trong ban quản lý của người Nhật quan trọng nên người ta thường gọi chức vụ, vị trí thay cho tên họ của người ấy. Chẳng hạn như, trong công ty người Nhật, ông giám đốc có họ tên theo thứ tự của người Nhật là họ trước tên sau Tanaka (họ) Yasunori (tên), người Nhật không tực tiếp gọi họ tên của ông ta mà gọi là ông Giám đốc (Shachô) hoặc là Tanaka Shachô, chứ không gọi tên ông ta…


Ngôn ngữ Nhật Bản thể hiện rất rõ ràng hệ thống cấp bậc này, những người dưới luôn dùng cách nói kính ngữ (keigo) với người cấp trên mình (dù người đó nhỏ tuổi hơn mình), và dùng từ ngữ khiêm nhường khi nói về bản thân mình. Nếu nói không phù hợp, sẽ bị xem là thất lễ (shitsurei), đụng chạm rất lớn đến thể diện (kao) của người Nhật. Hệ thống cách nói kính ngữ và khiêm nhường và tính mơ hồ (aimaisa), giao tiếp theo cách tatemae (hình thức, đóng kịch, nói lấy lệ) – honne (nội dung thật lòng)…trong ngôn ngữ của người Nhật rất khó đối với người nước ngoài và ngay cả với người Nhật cũng cảm thấy lúng túng. Việc hiểu biết tiếng Nhật là chìa khoá để hiểu người Nhật và những cảm nghĩ, thái độ, ý nghĩa các lời nói của họ.


Cách cúi chào (ojigi) của họ cũng thể hiện rất rõ hệ thống cấp bậc trong văn hoá của họ – qua đó, ta phân biệt được chức vụ, vị trí của người Nhật - người Nhật cúi đầu thấp để chào người cấp trên, người lớn tuổi hơn mình; cúi ngang bằng với người khác nếu họ cùng chức vụ, địa vị như mình… Có thể nói văn hoá cấp bậc và sự phục tùng cấp trên, tạo ra sự trật tự “chitsujo” và sự thống nhất trong gia đình và tổ chức của họ. Nó cũng thể hiện mối quan hệ tiêu biểu trong công ty và xã hội Nhật. Nó đem lại sự ổn định cho tổ chức, sự nhất trí, đoàn kết, tinh thần trách nhiệm cao, nhưng mặt nào đó có hạn chế bởi sự rắc rối, mơi hồ trong khi giao tiếp với người nước ngoài…


__________________

 

Chế độ tuyển dụng, đào tạo con người:


Một trong những đặc trưng tạo ra văn hoá kinh doanh của người Nhật là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ. Thường thì công ty Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các ông chồng an tâm làm việc. Công ty Nhật thường tuyển hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư và đào tạo họ những phong cách, cách thức của công ty. Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất . Mọi người trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là vì lợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân. Kinh doanh tốt có lợi cho xã hội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương xứng. Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời (shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) - chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm người lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty.


Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty – nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm. Như thế, khuyến nhân viên hoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn, không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ sai lầm và cố không phạm lại sai lầm nữa. Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm việc suốt đời và được thăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so với không làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình cho phù hợp với phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong sự tự tin, yên tâm và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ. Hiện nay, chế độ làm việc suốt đời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủ chức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên. Nhưng những giá trị tích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất hữu ích.


Mô hình quản lý trong công ty Nhật Bản:


Các đặc trưng cho văn hoá kinh doanh của Nhật Bản chủ yếu và nổi bật là môi hình quản lý đều mang những đặc điểm như chú trọng nguồn lực con người, coi trọng con người và mối quan hệ hài hoà (nguyên tắc Wa) trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quá trình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân. Trong đó đáng chú ý là thuyết kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control) theo hệ thống Kaizen (cải thiện). Khái niệm TQC vốn được Nhật học hỏi, tiếp thu và cải tiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng (QC – Quality Control) của Mỹ vào năm 1946. ban đầu, QC chỉ có nghĩa là “chất lượng của sản phẩm”, nhưng người Nhật mở rộng ra khắp mọi thức, trở thành Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC): chất lượng sản phẩm, hoạt động, nhân lực, uy tín và cải tiến không ngừng quy trình Hoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra – Đối phó. TQC được người Nhật hiểu là “sự cải tiến (kaizen) không ngừng bất cứ chất lượng nào được nhận thấy là mục tiêu cải tiến với sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên trong tổ chức, sử dụng những kỹ thuật kiểm tra chất lượng để thực hiện”. TQC là một công cụ để “không ngừng cải tiến chất lượng” (kaizen), nhằm cải tiến sản phẩm và dịch vụ, củng cố và tăng cường các hoạt động của công ty.Việc đưa kaizen vào trong ý thức của mọi nhân viên, là một nhân tố khiến cho Nhật Bản phát triển và tạo nên một nếp văn hoá kinh doanh riêng biệt của họ.


Bên ngoài công ty


Với những mối quan hệ bên ngoài công ty như khách hàng trong nước và nước ngoài, người Nhật có các thái độ khác nhau. Với các công ty Nhật Bản, thường giữa họ có mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin cậy nhau – công ty Nhật thường là keirestu kaisha (công ty có phụ thuộc hay liên hệ) với công ty khác, họ cùng nằm trong một hệ thống chặt chẽ, phân công nhau trong kinh doanh, tạo thành một nhóm kinh doanh trung thành với nhau khiến công ty nước ngoài khó mà xâm nhập vào được. Đương nhiên là người bên ngoài sẽ phải mất nhiều thời gian, gặp nhiều khó khăn mới có thể chen vào cùng làm ăn với một công ty trong hệ thống đó. Người Nhật thà mua từ công ty Nhật khác trong hệ thống đó với giá cao hơn thay vì mua từ công ty bên ngoài. Mối quan hệ giữa người với người (ningen kankei) rất quan trọng trong xã hội Nhật Bản, nó là thước đo của tình bạn, sự gắn bó và hợp tác chặt chẽ trong đời sống của họ. Trong tất cả các cuộc làm ăn, kinh doanh người Nhật luôn lấy mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp dưới làm cơ sở cho mọi hoạt động. Trong xã hội mỗi người Nhật có một vị trí nhất định trong một bộ máy, nếu không hiểu được vị trí của họ cũng làm người Nhật lúng túng. Do vậy người Nhật e dè khi tiếp xúc với người họ chưa có quan hệ mật thiết. Người Nhật, do đó, mất nhiều thời gian để thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, hiểu biết nhau trước khi họ bắt đầu thực sự làm ăn với nhau. Đi chơi golf với nhau là một trong những cách quan trọng nhằm tạo lập quan hệ hiểu biết của họ.


Từ xưa, người Nhật luôn coi người nước ngoài là “gaijin” (ngoại nhân), mang tâm lý bài ngoại, tự tôn, tự ty dân tộc nên không cho phép người nước ngoài xâm nhập vào tổ chức của họ. Ngày nay, do mở rộng cơ hội làm ăn quốc tế, nên người Nhật tiếp xúc với nhiều người nước ngoài. Nếu chưa xác lập được mối quan hệ tốt đẹp với người Nhật thì người nước ngoài sẽ mất đi cơ hội làm ăn với họ. Một trong điều đáng lưu ý là người Nhật thường lúng túng khi gặp đối tác làm ăn là nữ giới, đặc biệt là những người Nhật “chân ướt chân ráo” (những người Nhật truyền thống, lứa tuổi trung niên trở lên), còn những người Nhật “thành thục, già đời” (juku) thường là còn trẻ và làm việc nhiều với người nước ngoài, học hỏi tại nước ngoài thì điều này họ có thể chấp nhận được.Người Nhật tìm hiểu rất kỹ tình hình hoạt động của các công ty, quan tâm tối ảnh hưởng của cá nhân tới các sự kiện trong công ty đó trước khi họ làm ăn với công ty đó. Do đó, người Nhật thường mất nhiều thời gian trong việc trước khi quyết định làm ăn với đối tác. Việc nhờ người quen biết có uy tín, có quan hệ tốt đẹp với đối tác làm người trung gian (shokainin) giới thiệu trong việc tạo mối quan hệ với người Nhật là một điều đáng lưu ý khi làm ăn với người Nhật. Tốt nhất shokainin (đó phải là nam giới) là một người Nhật hiểu biết tường tận tình hình của công ty, sản phẩm, dịch vụ và quan hệ giao dịch, mối quan hệ của hai bên, và ông ta có địa vị quản lý tầm trung… Có thể nói, việc tạo lập mối quan hệ trong văn hoá kinh doanh của nhiệt là rất quan trọng, nhưng một khi đã hiểu biết lẫn nhau, tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài và tin cậy lẫn nhau thì công việc làm ăn kinh doanh với người Nhật sẽ rất thuận lợi.


Khi bắt đầu gặp người Nhật, việc chào hỏi, trao đổi danh thiếp rất quan trọng – người Nhật thường rất thích nếu người nước ngoài cúi chào họ theo kiểu ojigi và thích người tỏ ra hiểu văn hoá, ngôn ngữ Nhật Bản và yêu mến đất nước của họ. Ngoài ra, người Nhật có những đặc trưng riêng của họ trong thương lượng kinh doanh như không thích tranh luận chính diện với đối thủ, không phản ứng ngay và luôn tỏ ra ôn hoà, khiêm nhường, bình tĩnh, thích đàm phán với người có chức vụ ngang mình, luôn muốn người của mình nhiều hơn bên đối phương, để dẽ dàng ra quyết định sau này. Người Nhật thường có nhiều cách nói mơ hồ (aimai) để diễn đạt ý muốn và không nói “không” một cách rõ ràng nên người nước ngoài rất dễ hiểu lầm lời nói và ý nghĩ của họ. Ngoài ra, tiếng Nhật rất khó với cấu trúc ngữ pháp ngược, từ vựng pha trộn và lời nói thường chỉ là một phần trong giao tiếp, phần quan trọng chìm ẩn trong giáp tiếp nằm ở trong các cử chỉ của họ nhiều hơn. Người Nhật không nói thắng sự việc mà nói tế nhị – “ý tại ngôn ngoài”, ý ngoài lời nói (haragei), trong thương lượng kinh doanh thì việc phải hiểu được những gì đằng sau lời nói (haragei) rất quan trọng. Sự tiến triển tốt đẹp của cuộc thương lượng nhiều khi chỉ thể hiện trong những nụ cười hoặc những lời nói ý nhị, và người Nhật không hứa hẹn chắc nịch một điều gì vì họ sợ không làm được và họ không muốn nghe người khác hứa hẹn chắc nịch vì họ muốn giữ thể diện cho người ấy nếu tương lai không thực hiện được lời hứa. Điều này quả là rất khó hiểu và khó nắm bắt đối với người nước ngoài. Sự im lặng trong đàm phán của họ cũng là một cách đàm phán vì người Nhật không thích sự ồn ào. Với người Nhật, sự tin tưởng lẫn nhau còn quan trọng hơn hợp đồng bằng giấy tờ…


Có thể nói, việc hiểu người Nhật và văn hoá kinh doanh của họ rất phức tạp. Nhưng các công ty Nhật Bản bao giờ cũng là những công ty chân thành có uy tín cao, đáng tin cậy và luôn là những đối tác trung thành trong kinh doanh với bên ngoài, đó chính là một những đặc trưng đáng tự hào và được trân trọng, học hỏi trong văn hoá kinh doanh của họ.


Kết luận


Nhật Bản đã tạo được một nền văn hoá kinh doanh đặc trưng của họ và những giá trị văn hoá đó đã giúp họ từ một nước Nhật nghèo tài nguyên, bị thất trận và bị tàn phá nặng nề trong chiến tranh đã thành công trong sự phát triển kinh tế trở thành cường quốc kinh tế lớn trên thế giới khiến thế giới phải thán phục, kinh ngạc. Nhật Bản bắt đầu vươn ra hợp tác, chiếm lĩnh nền kinh tế thế giới và mở rộng các quan hệ hợp tác trên nhiều mặt với các quốc gia trên thế giới. Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, quan hệ Việt Nam – Nhật Bản đã có những phát triển mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư phát triển kinh tế, du lịch, giao lưu văn hoá. Ngày càng có tổ chức Nhật sang đầu tư, làm việc tại Việt Nam và ngược lại cũng có nhiều tổ chức Việt Nam làm ăn, tiếp xúc với người Nhật. Trong quá trình giao lưu, tiếp xúc kinh doanh với người Nhật, việc hiểu biết về người Nhật và văn hoá kinh doanh của họ đóng vai trò rất quan trọng, giúp cho ta tránh được được những hiểu lầm và góp phần vào sự thành công trong công việc. Đồng thời việc tìm hiểu về văn hoá kinh doanh của Nhật Bản cũng ít nhiều góp phần vào việc phát triển quan hệ kinh doanh với người Nhật, và qua đó có thể rút ra những kinh nghiệm, bài học bổ ích cho sự phát triển của Việt Nam .


(Theo Saga)


__________________

 

Trong cuộc điều tra gần đây của Public Agenda, bộ phận nghiên cứu phi lợi nhuận của Tổ chức The Pew Charitable Trusts, cứ 8 trong số 10 người được hỏi (chiếm tới 79%) cho rằng sự thô lỗ nên được xem như một vấn đề nghiêm trọng trong kinh doanh ngày nay.


Một phát hiện đáng ngạc nhiên là phong cách giao tiếp bất lịch sự dường như không có biên giới - nó có thể xuất hiện ở bất cứ đâu và tại bất cứ thời điểm nào.


Ấn tượng về một tác phong giao tiếp lịch thiệp qua điện thoại luôn dựa phần lớn trên các cảm giác thông thường. Vì thế, bạn nên trả lời điện thoại theo đúng cách mà bạn mong muốn được nghe từ những người khác. Vậy, nếu bạn muốn giữ chân và thu hút thêm ngày một nhiều các khách hàng, hãy đảm bảo rằng các nhân viên của bạn khi trả lời điện thoại sẽ không vô tình hay cố ý thốt ra những lời dưới đây:


1. "Đó không phải là chính sách của chúng tôi"


Chẳng ai quan tâm tới "kẻ đần độn" nào đặt ra chính sách hay không phải chính sách của công ty bạn.


Nếu một nhân viên không thể giúp đỡ khách hàng giải quyết khúc mắc, họ nên hướng dẫn khách hàng liên hệ với người có thể đưa ra lời khuyên, hay ít nhất là được trao quyền để tìm kiếm giải pháp giúp đỡ. Như vậy, bạn sẽ có thể biến những khách hàng bất mãn thành những khách hàng hài lòng và cảm kích.


2. "Đó không phải phòng ban của tôi" hay "Đó không phải công việc của tôi"


Đây là một sự trốn tránh trách nhiệm rõ ràng.


Bất cứ nhân viên nào làm việc trong công ty cũng đều phải chuẩn bị để giải quyết tất cả các nhu cầu của khách hàng. Hay chí ít thì họ phải có số điện thoại, và gọi điện cho nhà quản lý để được giúp đỡ, sau đó nhanh chóng giải quyết các vấn đề của khách hàng.


3. "Quý vị có thể gọi lại vào lúc khác không? Hiện chúng tôi đang rất bận"


Đây là một thái độ băn khoăn, do dự.


Thế nhưng các nhân viên thường nói ra điều này nhiều lần hơn bạn tưởng. Nó luôn khiến người gọi điện đến phải băn khoăn: Bận rộn điều gì vậy? Một buổi hẹn ăn trưa chăng? Hãy đảm bảo rằng không nhân viên nào trong công ty có thói quen nói những điều tương tự.


4. "Máy tính của tôi có vấn đề" hay "Chúng tôi đang gặp trục trặc với hệ thống máy chủ"


Đây hoàn toàn không phải là vấn đề của người gọi điện, cũng như lý do để trì hoãn phục vụ.


Hoạt động kinh doanh ngày nay vẫn được tiến hành, cho dù có hay không có những hệ thống máy tính giám sát tự động. Hãy lịch thiệp xin lỗi, vì quả thật bạn không thể làm gì để giúp đỡ khách hàng. Sau đó lấy bút chì, ghi số điện thoại và kiểm tra lại cẩn thận, sau đó nói để người khách biết rằng bạn sẽ gọi lại cho ngay khi bạn có thể giúp đỡ họ.


5. "Quý vị không nhận được tin nhắn của tôi sao?"


Trước đây, khi điện thoại chưa có khả năng tự động ghi âm, bạn còn có lý do để trốn trách nhiệm bằng cách nói này. Tuy nhiên, hiện nay, với hệ thống tin nhắn 24/24 cùng thiết bị ghi âm điện thoại, bạn không thể giả vờ rằng đã gọi điện thoại, nếu thật sự bạn không làm điều đó. Nếu bạn quên không gọi điện thoại, hãy thành thật và im lặng lắng nghe khách hàng phàn nàn rồi xin lỗi họ.


6. "Tôi đang đợi để có thêm thông tin trước khi gọi điện lại"


Đây lại là một cái cớ hết sức vô lý. Mọi người đều biết rằng thực tế không phải như vậy. Nếu bạn đang thu thập thông tin, bạn sẽ gửi một e-mail hay gọi điện thoại để giải thích - điều mà nhiều người vẫn làm với các mối liên hệ quan trọng. Chưa kể câu nói này còn khiến người bên kia đầu dây cảm thấy bị xúc phạm khi nó thể hiện rằng họ không phải là một ưu tiên trong suy nghĩ của bạn - hoặc bạn là một người thiếu năng lực.


7. "Xin quý vị đợi trong chốc lát, tôi sẽ bật nút nói chuyện ra loa"


Điều này không nên được sử dụng mà chưa có sự đồng ý của người bên kia đầu dây. Mặc dù thoạt đầu có thể họ đồng ý, nhưng dần dần họ sẽ cảm thấy khó chịu và bực tức khi âm thanh giọng nói nghe vang và không thật chút nào, đồng thời đoán rằng lời nói của họ đang bị người khác nghe thấy.


8. "Tôi nghĩ rằng cô ấy sẽ gọi điện cho bạn"


Đây rõ ràng là một lời chống chế, sự tự vệ. "Bạn nên hứa là sẽ gửi thông điệp, chứ không phải là một ai đó sẽ có một cuộc điện thoại trả lời". Đừng hứa điều gì hộ người khác. Nếu không có cuộc điện thoại trả lời như vậy, bạn đã tạo ra một tâm trạng thất vọng và giận dữ trong tâm trí khách hàng.


9. "Xin lỗi, gia đình tôi vừa có chuyện buồn là ...."


Có khách hàng gọi điện đến một nhà bán lẻ trực tuyến để hỏi về việc một đơn đặt hàng chưa được thực hiện. Nhân viên trả lời điện thoại trả lời rằng do mẹ cô ta mới mất nên xin lỗi vì sự chậm trễ này. Khách hàng đó nổi giận và chỉ trích cả công ty rằng: "Chẳng lẽ chỉ có mỗi mình cô ta làm việc thôi sao". Do đó, đừng bao giờ đưa những vấn đề cá nhân của bạn vào các cuộc nói chuyện điện thoại, trừ khi bạn có một quan hệ cá nhân lâu dài và thân thiết với người gọi điện.


Có thể nói, giờ đây các cuộc trò chuyện điện thoại đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một mối quan hệ hữu hảo với khách hàng. Mỗi lần nhân viên nhấc máy điện thoại trả lời là một lần công ty bạn có cơ hội thể hiện thái độ quan tâm với khách hàng. Bạn đừng bỏ phí những cơ hội này.


Nguồn: Vncompanies /dđdn

 

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.


Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...


Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.


Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.


Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.


Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).


Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Để giúp các doanh nghiệp sử dụng văn hóa như công cụ và mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp, theo tôi diễn đàn về “Văn hóa doanh nghiệp” cần tăng cường trao đổi làm rõ một số nội dung của văn hóa doanh nghiệp như:


- Văn hóa doanh nghiệp là gì ? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với thành công của doanh nghiệp.


- Có hay không có các yếu tố thực thể cấu tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Các yếu tố này có quan hệ ra sao để tạo thành cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp.


- Đầu vào của văn hóa doanh nghiệp gồm những nguồn văn hóa nào.


- Có thể nhận diện được một cách khách quan về thực trạng của văn hóa một doanh nghiệp.


- Liệu có thể xây dựng văn hóa một doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững...


Trong bài viết này, tôi tham gia trao đổi về khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”, vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” như là nấc thang đầu tiên của nhận thức để tạo cơ sở cho việc sử dụng “Văn hóa doanh nghiệp” như một phương thức, một công cụ để phát triển doanh nghiệp.


Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).


Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó.


Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó.


Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:


- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới.


- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc và cơ cấu của doanh nghiệp.


Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.


PGS.TS. Nguyễn Thu Linh


Phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển

 

Có nhiều giám đốc than phiền là từ ngày trở thành giám đốc, cuộc sống của họ bị mất cân bằng. Nhưng thực tế thì khi nào các sếp rơi vào trạng thái mất cân bằng một cách thật sự? Liệu có phải là khi hợp đồng bị hủy bỏ ở phút cuối cùng, là bị cất nhắc hụt vào chiếc ghế ở vị trí cao hơn, hay là nhận lời giúp ai đó mà lực bất tòng tâm ?...


Thực sự thì không phải như vậy. Đối với một người bình thường, mất cân bằng hiểu đơn giản là bị mất đi sự cân đối giữa các "đại lượng" quan trọng trong cuộc sống của mỗi người, như giữa công việc và gia đình, công việc với nhu cầu của bản thân, hay giữa công việc với các mối quan hệ khác... Theo các nhà tâm lý học, có thể tạm chia chuyện mất cân bằng thành 4 loại: mất cân bằng về nghề nghiệp, về tinh thần, về mối quan hệ và về sức khỏe.


Người làm sếp thì cũng là một người bình thường với những nhu cầu và mối quan hệ chằng chịt trong cuộc sống. Họ có thể rơi vào tất cả các loại mất cân bằng ấy, thế nhưng lại cứ nhấn mạnh đến sự mất cân bằng về mặt tinh thần. “Cán cân” của họ thường lệch về phía công việc nên hầu hết những sự mất cân bằng của họ đều từ công việc mà ra. Sẽ đến một lúc nào đó, họ chợt giật mình nhận ra rằng, mình đã dành phần “nhẹ tênh” cho gia đình và cho chính bản thân.


Giống như là người máy được lập trình cùng bộ não


Chị Dương Thị Hiến trên chuyến xe về thăm nhà. Ảnh: N.D


Như trường hợp của chị Dương Thị Hiến, Giám đốc Điều hành Công ty bao bì Thùy Anh, với chị, mất cân bằng là khi phải đi làm cách gia đình hơn 100 cây số, mỗi tuần chỉ có thể về thăm nhà một lần. "Có những lúc tưởng chừng muốn bỏ tất cả để trở về quê, nhưng có lúc lại không dám về. Về thì rất thích nhưng rồi phải quyết tâm lắm mới có thể rời gia đình để tiếp tục trở lại với công việc được ".


Tâm sự của chị tưởng như "ngược" nhưng nó lại hợp với nỗi lòng của người phụ nữ đi làm kinh tế xa nhà. Cậu con trai chị năm nay học lớp 8, đang tuổi ăn tuổi lớn, tuổi thay đổi tâm sinh lý. Tuần nào cũng đều đặn chiều thứ 7 chị bắt xe từ Hà Nội về Hải Phòng với con. Chồng chị cũng đi làm xa. Phút hiếm hoi cả gia đình được đoàn tụ là những ngày lễ tết.


Đối với chị Hiến, công việc thường ngày không có gì khiến chị bận tâm. Song có điều, đi làm xa nhà, bản thân chị thấy mình rất cô đơn trong khi lại không thực hiện được trọn vẹn vai trò người mẹ đối với con trai.


Trường hợp như chị Hiến là được thuê làm Giám đốc điều hành. Còn đối với những người làm chủ doanh nghiệp của mình, khi công việc tiến triển tốt, thì càng cảm thấy cần đầu tư thời gian nhiều hơn nữa để mở mang phát triển việc kinh doanh. Trong khi đó, quỹ thời gian mỗi ngày chỉ có 24 giờ. Điều này đồng nghĩa với việc thời gian dành cho gia đình, cho bản thân và các mối quan hệ bạn bè ngày càng bị co hẹp lại. Chính vì vậy mà ngay trong những giấc ngủ của mình, nhiều giám đốc vẫn cứ mơ thấy chuyện trễ họp, trễ hẹn với đối tác.


Tuy nhiên, sự ám ảnh về việc thiếu hụt thời gian cũng không bằng việc mất cân bằng về sức khỏe. Tình trạng này hay diễn ra đối với các sếp, nhất là các sếp ở khối kỹ thuật, quá lao vào công việc đến mức một ngày nào đó nhận ra mình chỉ còn là một khung xương với bộ não còn hoạt động, hay là cái máy đã được lập trình. Không vui chơi, không giải trí, cũng không tự refresh như thế nên đã có không ít các sếp đón bình minh trong... bệnh viện. Đó là chưa kể nhiều vị sếp rơi vào mất cân bằng trong mối quan hệ khi gặp phải vấn đề rắc rối với nhân viên hoặc bất đồng với "sếp bề trên". Tồi tệ nhất là công việc làm ăn đổ bể sau khi các sếp đã dành rất nhiều tâm sức cho nó.


"Bố giống như là mưa ấy"


Đối với Vũ Tô Quỳnh - Giám đốc công ty giải pháp phần mềm Đan Phong, từ khi chuyển từ vị trí kỹ thuật viên đơn thuần sang làm quản lý kinh doanh, cảm giác cân bằng đối với anh rất quý giá. Anh kể : "Hình như chưa bao giờ tôi cảm thấy cân bằng trong cuộc sống vì có quá nhiều công việc xảy ra không theo ý muốn". Đối với những người đặc biệt ham mê công việc như anh, mất cân bằng về tinh thần rất dễ xảy ra. "Thường thì những thứ làm chúng ta thành công cũng chính là những thứ dễ khiến chúng ta dễ mất cân bằng nhất. Ba tháng nay, mình mới ăn cơm nhà có 3-4 tối vì liên tục phải đi tiếp khách" - Quỳnh tâm sự.


Phút suy tư của giám đốc Vũ Tô Quỳnh. Ảnh: N.D


Những vòng xoáy của công việc dường như đang cuốn dần đi người đàn ông của gia đình trong người đàn ông giám đốc. Chính Quỳnh nhiều khi cũng không tin nổi khi nhà cách cơ quan làm việc chưa đầy... 500m, mà anh không thể về bên mâm cơm cùng vợ con. Sự vắng mặt của người cha khi đó dần thành ấn tượng trong đầu con trẻ. Quỳnh đã giật mình khi cô con gái bé bỏng mới 5 tuổi của mình nói rằng "Con thấy bố như là mưa ấy" khi nghe bài hát "Công chúa bong bóng". Lý do bé giải thích rất đơn giản "vì mưa chỉ yêu có mưa thôi". Chính Quỳnh cũng không ngờ con anh đã nói câu nói đó: " Tôi không thể nghĩ là cháu đã lớn thế. Nó khiến tôi phải suy nghĩ. Vì sao một đứa bé 5 tuổi lại nói câu nói như thế với bố nó? Liệu nó đã nghĩ được những gì, nó muốn gì và nó mong chờ điều gì ở mình?".


Mất cân bằng và nỗi cô đơn


Cô đơn không đồng nghĩa với việc không có gia đình hoặc không có người thương yêu. Cô đơn ở đây là thiếu sự chia sẻ. Người đồng cảm và hiểu mình nhất đôi khi chưa chắc đã là người "đầu gối tay ấp". Có khi đơn giản chỉ là việc chồng không ăn cơm ở nhà vì muốn mời tất cả nhân viên đi ăn để cảm ơn họ, cũng có thể gây lên sóng gió trong lòng người vợ. "Tại sao anh không về? Tại sao anh tiếp hết khách nọ khách kia rồi giờ anh lại phải mời nhân viên đi ăn cơm?" - những câu hỏi đó của người vợ lâu dần đẩy người chồng giám đốc vào một thế giới khác.


Với Quỳnh, người thường xuyên gọi điện cho anh nhất không phải là vợ mà là cô con gái với câu hỏi thường trực: "Tối nay con có được ăn cơm cùng với bố không?". Quả thực, cân đối vai trò đối với gia đình và vai trò đối với nhân viên trong công ty là hai việc thực sự khó khăn mà nếu không khéo, vai trò của một vị sếp dễ lấn át vai trò của một người đàn ông trong gia đình. Để nói câu "Đừng để mình cô đơn trong công việc trong khi những người khác muốn giúp mình mà cũng không được" quả rất dễ nhưng thực hiện được nó chẳng dễ chút nào. Những người vợ yêu chồng nhưng không yêu công việc của chồng – đó là rào cản rất khó vượt qua.


Đối với những sếp trẻ mới lập nghiệp, việc toàn tâm với công việc mà sao nhãng bạn bè và chính bản thân mình là không thể tránh khỏi. Những thú vui đơn giản nhất cũng dần biến mất, những cuộc hẹn gặp với bạn bè cũng thưa dần. Các nhu cầu của bản thân đều phải nhường bước cho công việc. Còn với những sếp đã ở tuổi "mận chín" như Giám đốc trung tâm văn hóa Doanh nhân Lê Lựu thì mất cân bằng là thứ lúc nào cũng có thể ập đến. Đó là những lúc đi xin tài trợ, xin nhà xin cửa lập văn phòng, rồi nhiều thứ khác. Nhiều lúc tưởng xin được đến nơi, nhưng thực tế thì lại không phải như thế. Đêm nằm nghĩ mà cứ ứa nước mắt ra, sao mà tủi thế". Đối với Lê Lựu, đó là mất cân bằng.


Mặt trái của thành công


Có ai đó nói rất hay rằng đừng bao giờ nghĩ là mình đứng trên mỏm chóp của một ngọn núi mà không hề nao núng. Bởi nếu như anh có thể giữ được thăng bằng, có nghĩa là đó chưa phải là điểm cao nhất của một ngọn núi mà mới là vùng cao nhất mà thôi.


Sức khỏe, gia đình, thời gian, tiền bạc và tình bạn - đó là những thứ quan trọng nhất trong cuộc đời, nhưng 5 thứ đó rất khó khi nào xếp thành một hình ngũ giác đều. Điều quan trọng nhất đối với những ai đang ngồi trên chiếc ghế Giám đốc là không để những cơn gió mất cân bằng trở thành cơn bão.

 

Các doanh nghiệp lớn, thành công trên thị trường đều có văn hóa doanh nghiệp đặc sắc. Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì, biểu hiện ra sao, có tác động như thế nào tới hoạt động kinh doanh, những giá trị văn hóa doanh nghiệp của Bảo Việt biểu hiện qua những yếu tố nào?...


Những câu hỏi này được lý giải trong buổi nói chuyện của PGS, TS. Dương Thị Liễu - Đại học Kinh tế Quốc dân với hơn 70 cán bộ, nhân viên Bảo Việt tại Vân Đồn, Quảng Ninh vào ngày 15/12/2007.


Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng tựu trung lại, văn hóa doanh nghiệp là các giá trị mà các thế hệ thành viên của doanh nghiệp tạo dựng nên và nó ảnh hưởng đến cách hành xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó. Trong thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản,… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ. Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp.


Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó, tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của nhân viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố như chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp… Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng.


Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung của công ty. Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc; tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả; nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Điều này hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như Bảo Việt, bởi khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm chính là mua hình ảnh mà chúng ta tạo ra đối với sản phẩm vô hình này…


Với bề dày 43 năm hình thành và phát triển, Bảo Việt đã tạo dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp riêng. Ở đó, mỗi cá nhân được làm việc trong môi trường thân thiện, giúp phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân. 5.000 cán bộ, nhân viên Bảo Việt đoàn kết, lao động sáng tạo hướng tới mục tiêu đưa Bảo Việt thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam với một triết lý kinh doanh thông suốt trong toàn hệ thống: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. Cán bộ, nhân viên Bảo Việt luôn tự hào với những thành quả đạt được, với các danh hiệu, phần thưởng cao quý, với một lịch sử tiên phong trong nhiều lĩnh vực kinh doanh: bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ, chứng khoán… Những hoạt động văn hóa, hoạt động từ thiện, cứu trợ mà Bảo Việt đã chia sẻ với đối tác, khách hàng, cộng đồng trong suốt những năm qua đã giúp khơi dậy tình đoàn kết, những giá trị nhân văn truyền thống trong mỗi con người…


Chủ tịch Hội đồng Quản trị Lê Quang Bình thay mặt Ban Lãnh đạo Tập đoàn Bảo Việt cám ơn bài nói chuyện bổ ích của PGS, TS. Dương Thị Liễu; sáng kiến của Đảng ủy, Công đoàn cơ quan. Chủ tịch cũng nhấn mạnh, trong thời gian tới, Bảo Việt sẽ chú trọng hơn nữa tới văn hóa doanh nghiệp, xây dựng một nền văn hóa Bảo Việt đặc sắc trong bối cảnh hoạt động kinh doanh hội nhập toàn cầu thông qua việc hoàn thiện một đề án văn hóa doanh nghiệp của Bảo Việt với những tiêu chí riêng biệt.


Trong khuôn khổ chuyến tập huấn, các cán bộ, nhân viên Bảo Việt còn tham dự chương trình giao lưu vô cùng thú vị với rất nhiều các trò chơi, hoạt động tập thể đầy ý nghĩa. Sau chuyến đi, mỗi cán bộ, nhân viên Bảo Việt đều hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp cũng như có được sự chia sẻ, gắn bó hơn với đồng nghiệp.


HY

 

“Văn hóa doanh nghiệp” đang được hiểu bởi nhiều cách khác nhau. Ở Việt Nam, liệu đã có cái gọi là "văn hóa doanh nghiệp"? - Ý kiến của nhiều bạn đọc tâm huyết.


>> Bóng tối, khoảng sáng của văn hóa công ty


Lạm dụng cụm từ “văn hóa doanh nghiệp”


- Văn hóa doanh nghiệp của công ty anh tốt chứ ạ?


- Theo em, văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở những gì ?


- Ví dụ như những kỳ nghỉ Hè cho nhân viên, những buổi đi chơi, hát hò, hoạt động xây dựng tinh tần đồng đội…


Đó là cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp mà cậu ứng viên tôi mới phỏng vân tuần trước cho vị trí nhân viên kinh doanh. Theo tôi, cậu ấy không sai, nhưng có lẽ còn chưa đẩy đủ. Dưới góc nhìn của tôi, văn hóa doanh nghiệp là thứ mà không chỉ nhân viên trong nội bộ công ty cảm nhận được, được hưởng thụ mà còn là sự thể hiện nét đặc trưng của công ty trước khách hàng, đối tác và trách nhiệm đối với cộng đồng.


Ở công ty trước đây tôi từng làm việc, ban lãnh đạo đã cố gắng thổi cho nhân viên một tinh thần làm việc hăng say, họ lấy hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng đặt lên trên hết. Mỗi dự án triển khai thành công, bên cạnh phần thưởng vật chất hay bữa tiệc chúc mừng, những người tham gia đều trực tiếp nhận được sự khen ngợi của Lãnh đạo cao cấp nhất trước toàn công ty.


Điều đó đã khuyến khích mỗi nhân viên làm việc tốt hơn, cố gắng để các dự án tiếp theo có kết quả tốt hơn. Việc cố gắng làm tốt công việc, mang lại sự hài lòng cho khách hàng lâu dần đã trở thành một nét văn hóa của công ty.


Ngoài công việc chuyên môn, công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên thành lập các nhóm, câu lạc bộ thể thao, đoàn thanh niên, hội phụ nữ, đội văn nghệ theo sở thích… Và tất nhiên, mỗi chương trình văn nghệ, thể thao giao lưu với khách hàng, đối tác chúng tôi luôn được mời tham dự bởi “làm việc nhiệt tình, vui chơi hết mình” đã trở thành khẩu hiệu của công ty.


Có lần, sau khi đạt giải Nhất trong một cuộc thi văn nghệ cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. Hồ Chí Minh, đội văn nghệ liên tục nhận được những lời mời đi biểu diễn, giao lưu. Vẫn những bài hát, kịch bản ấy, nhưng chúng tôi diễn đi, diễn lại hàng chục lần mà không hề nhàm chán. Mỗi lần bước lên sân khấu, các thành viên trong đội lại cố gắng thể hiện tốt hơn vai trò của mình trong tập thể, họ đã xóa đi sự nhàm chán từ trong chính họ.


Không ít khách hàng, đối tác nhìn nhận chúng tôi là công ty đã xây dựng tốt văn hóa doanh nghiệp. Theo họ, nó thể hiện từ tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần làm việc hết mình của đội ngũ nhân viên, sự quan tâm của Ban Lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp với cộng đồng.


Tôi nhận thấy, có những doanh nghiệp thích tổ chức những bữa tiệc linh đình, những chương trình biểu diễn nghệ thuật hoành tráng mà cách thể hiện của nó chẳng giống ai, cho rằng điều đó mang bản sắc văn hóa doanh nghiệp của mình.


Gần đây, nhiều doanh nghiệp cũng đua nhau phòng trao xây dựng văn hóa doanh nghiệp, họ coi đó là một công cụ để tiếp thị tên tuổi công ty. Các hoạt động của họ hầu như chỉ mang tính phô chương, chỉ cố thu hút sự chú ý của số đông công chúng.


Tuy nhiên, họ quên rằng, công chúng có đủ thông minh để nhận biết rằng họ đang “thể hiện mình”. Việc lạm dụng cụm từ “văn hóa doanh nghiệp” đang trở thành phổ biến, nó có thể trở thành con dao hai lưỡi đối với những người thích chơi dao.


Văn hóa doanh nghiệp sẽ chỉ thực sự là một phần của cuộc sống khi mỗi nhân viên công ty đều tự hào, tự tin trước với khách hàng, đối tác và bạn bè khi nói về nơi mình đang làm việc. Văn hóa doanh nghiệp không phải là cái tự có, nó thể hiện định hướng và sự hỗ trợ của người chủ doanh nghiệp, nhưng nó lại được xây dựng bởi tập thể cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.


(Dương Ngọc Dũng, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu)


“Chơi dao" văn hóa doanh nghiệp


Tôi có theo dõi dư luận về màn múa gây tranh cãi của nhóm học viên ở FPT Arena, cả trên phương tiện báo chí chính thống lẫn trên các diễn đàn. Được biết ngay cả trong nội bộ FPT, dư luận cũng không đồng nhất.


Cũng dễ hiểu thôi, người ta có thể sẽ có các cảm nhận khác nhau về cùng một sự vật hiện tượng tuỳ theo thời điểm, khoảng cách, tâm lí, phông văn hoá, trình độ nhận thức, thậm chí phụ thuộc cả vào tình trạng sức khoẻ hay tác động của người xung quanh. Chính vì vậy, ngay từ đầu tôi đã không đặt ra chuyện “cởi mở văn hoá” hay “phản văn hoá”.


Việc tranh luận, đặc biệt là trên các diễn đàn, cũng đã nhanh chóng đi ra ngoài phạm vi của màn múa khoả thân. Nếu lùi lại một chút để quan sát, sẽ thấy đơn giản đó là một sự kiện, và kéo theo đó là những hệ luỵ thử thách năng lực xử lí khủng hoảng truyền thông của FPT, cũng như là một thước đo phản ứng của dư luận đối với một quan niệm sống của một nhóm người được “khái quát” từ hành vi của hai người.


Hành vi đó, dù biện hộ thế nào đi nữa, cũng không phù hợp lắm với quan niệm, tâm lí truyền tống của người Việt. Chắc chắn hệ luỵ từ màn múa táo bạo đó sẽ nhắc nhở bất kì một doanh nghiệp nào rằng sẽ phải cẩn thận hơn khi “chơi dao”. Trò đùa, dù đùa vui là một nét của văn hoá công ty đi chăng nữa, thì khi đi quá lố, hậu quả cũng sẽ thật khó lường.


Chẳng phải chỉ riêng với “văn hoá doanh nghiệp”, mà nói chung, tôi không nghĩ rằng có thể đánh giá đúng hoặc chính xác về một đối tượng nào đó chỉ đơn thuần dựa trên “một số sự kiện đơn lẻ”. Người xưa vẫn thường nói “thấy cây mà không thấy rừng”, hay chuyện dân gian ta có “thầy bói xem voi”, cũng chính là có thể đem so được với việc hiểu “con voi” văn hoá doanh nghiệp từ những cảm nhận “sờ vòi” riêng lẻ.


Ở Việt Nam, một lần nữa phải nhắc lại là không riêng gì khái niệm “văn hoá doanh nghiệp”, tôi thấy có nhiều khái niệm bị hiểu sai, hoặc hiểu không chính xác, dẫn đến dùng sai.


Nhiều người có thể nghĩ văn hoá doanh nghiệp chỉ đơn giản là cách ăn mặc, là các quan hệ đội xử giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhân viên với nhau, hay là vài bài hát xuyên tạc lời được cả công ty thuộc.


Cũng có người lại cho rằng văn hoá doanh nghiệp phải là cái gì to tát lắm, ghê gớm lắm, hoành tráng kì vĩ lắm. Nhưng ở đây tôi nghĩ cũng không cần phải đi sâu. Vì đối với công chúng mà nói, thì hiểu như thế nào về khái niệm “văn hoá doanh nghiệp” chắc cũng chả quan trọng.


Văn hoá là thứ người ta cảm nhận, chứ không phải là thứ để hiểu. Cũng giống như với thương hiệu vậy. Khi bạn nghe đến một thương hiệu, bạn sẽ cảm nhận về thương hiệu đó, bạn sẽ không quan tâm đến việc hiểu.


Nhưng hiểu đúng về khái niệm “văn hoá doanh nghiệp” thì lại cần thiết với các nhà quản trị doanh nghiệp. Văn hoá là thứ trầm tích giá trị được kết tinh, gạn lọc trong cả quá trình. Nó có thể được tạo dựng một cách chủ động và tích cực.


Nhưng để chủ động tạo dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải có chiến lược vĩ mô, có tầm nhìn, dựa trên những giá trị cốt lõi đã được xác định, dựa trên mục tiêu theo đuổi và sứ mệnh của doanh nghiệp.


Văn hoá doanh nghiệp không nên, và cũng không thể tách rời văn hoá chung của cộng đồng, chúng tôi luôn ý thức một cách sâu sắc và nhất quán về điều đó. Và đơn giản, chúng tôi xác định tạo dựng văn hoá doanh nghiệp bằng cách “kinh doanh một cách có văn hoá”.


Tôi chưa từng thấy ở bất kì đâu có ai đó nói rằng việc tạo dựng văn hoá trong doanh nghiệp không quan trọng. Còn cái mức độ quan trọng của tạo dựng văn hoá trong đời sống doanh nghiệp thì nguyên Thủ tướng Phan Văn Khải cũng từng nói rồi, một nền kinh tế muốn phát triển bền vững phải dựa trên hoạt động kinh doanh có văn hoá. Nếu không có văn hoá thì không phát triển bền vững được, chỉ là ở xổi.


Có lẽ cũng vì thế mà văn hoá doanh nghiệp là thứ phải tích luỹ, phải vun bồi trong cả một thời gian dài và những thứ “ở xổi” thì không thành “văn hoá” được.


(Nguyễn Phan Huy Khôi, Công ty Cổ phần Truyền thông Scorp)


“Nhân viên chệch hướng văn hóa - lỗi thuộc về người quản lý”


Có thể xem văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng bậc nhất trong việc tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp, là chất keo gắn kết doanh nghiệp với nhân viên, giữa những thành viên trong doanh nghiệp với nhau.


Thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu… là những yếu tố rất quan trọng đối với một doanh nghiệp. Nhưng chính tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mới làm nên sự trường tồn của doanh nghiệp đó.


“Phong cách doanh nghiệp” là những gì mà khách hàng, đối tác,… những người bên ngoài doanh nghiệp đều nhìn nhận được, nó dễ nhận biết hơn. Còn “văn hóa doanh nghiệp” là những giá trị đã thấm nhuần trong từng thành viên của doanh nghiệp, họ công nhận và tin tưởng.


Tuy nhiên, không phải ai đứng ngoài tổ chức cũng có thể nhìn thấy những nhân tố vô hình đó. Bởi vậy mới có những thắc mắc, tại sao doanh nghiệp A giữ chân được nhân viên, trong khi mức lương không hề cao? Và “phong cách doanh nghiệp” là một phần trong những yếu tố tạo nên “ Văn hóa doanh nghiệp”.


Để tạo nên “văn hóa” cho mình, các doanh nghiệp cần chuẩn bị rất nhiều yếu tố. Song theo tôi, dưới đây là một số yếu tố cốt lõi: Trước tiên, cần xác định được những giá trị mà doanh nghiệp quán triệt, đề xướng và tuân thủ. Các chuẩn mực: những quy định không thành văn, nhưng mọi người tự giác tuân thủ.


Phong cách quản lý doanh nghiệp: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo… thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý; sự tin tưởng đối với nhân viên….


Những yếu tố hữu hình: trụ sở doanh nghiệp, môi trường làm việc, trang phục nhân viên, cách thức phục vụ,…


Hiện tại, ở VN, còn không ít doanh nghiệp xem “văn hóa doanh nghiệp” là cái vỏ bọc hào nhoáng để truyền thông, chứ chưa chú trọng xây dựng một nền văn hóa thực sự. Do đó, tồn tại trường hợp, nhiều công ty quy việc xây dựng hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp cho bộ phận truyền thông của doanh nghiệp mình, mà quên mất rằng, văn hóa là cái thấm sâu vào từng con người của doanh nghiệp, là cái cần sự nỗ lực của từng thành viên, đặc biệt là ban lãnh đạo.


Văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu phải phát triển cùng với kinh doanh, chứ không thể chờ kinh doanh có lãi rồi mới nghĩ tới chuyện xây dựng văn hóa doanh nghiệp.


(Trần Thùy Linh, Công ty FPT Online)