Văn hóa doanh nghiệp : chìa khóa để doanh nghiệp trường tồn

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với những thay đổi. Nhưng những thay đổi đó, dù lớn hay nhỏ, có thể hoặc giúp doanh nghiệp phát triển lên một đỉnh cao mới hay trượt xuống tận đáy dốc. Vậy điều khác biệt giữa những người tận dụng được thay đổi để tiến lên và những người bị chính những thay đổi đó làm cho lao đao là gì? Có phải đó là chuyện may rủi?


Cũng có thể, nhưng liệu có doanh nghiệp nào gặp may mắn liên tiếp trong suốt cả quãng đời tồn tại hàng thế kỷ của nó hay không?


Mọi chuyện diễn ra theo một vòng tròn luẩn quẩn: doanh nghiệp không tiếp cận được đúng nhóm khách hàng mục tiêu, và doanh thu sụt giảm. Doanh thu cận biên vì thế bị thu hẹp rõ rệt, và ngân hàng là người đầu tiên nhận thấy điều này. Các khoản cho vay bị cắt đi nhanh chóng, lợi nhuận cận biên cũng giảm theo. Doanh nghiệp thiếu vốn trầm trọng, sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Và thế là khách hàng tiềm năng lại tiếp tục ra đi.


Rõ ràng những nhân vật hay những doanh nghiệp đã trở nên thành công và thịnh vượng qua những thay đổi có những bí quyết hay nguyên tắc hoạt động nhất định. Biết đâu những bí quyết đó cũng sẽ là ngọn hải đăng đưa bạn vượt qua cơn sóng gió của những thay đổi thì sao?


5 nguyên tắc cơ bản của tất cả các doanh nghiệp


• Sử dụng tiết kiệm nguồn lực:


Trong bất cứ điều kiện nào thì tiết kiệm cũng phải được coi là nguyên tắc hàng đầu. Tiết kiệm có nghĩa là sử dụng một cách kinh tế nhất nguồn vốn tài chính, là không chi tiêu quá mức cần thiết. Nhưng như thế không có nghĩa là bạn sẽ giàu, hay phải giàu có. Người giàu cũng vung tay quá trán như ai, thậm chí còn quá đà hơn. Có điều họ có nhiều cơ hội vay tiền hơn, bởi họ có tài sản thế chấp, hay chí ít họ cũng đã có tiếng tăm. Có nghĩa, cách tốt nhất cho chúng ta là cố gắng chi tiêu cho hợp lý, tiết kiệm và tránh xa nợ nần. Còn đối với từng cá nhân, thì tiết kiệm chính là bảo vệ sức khoẻ của bản thân cả về thể chất và tinh thần, là gây dựng và giữ vững những mối quan hệ quan trọng để làm chỗ dựa trong lúc khó khăn.


• Xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp:


Người ta thường chỉ quan tâm đến những mối quan hệ hiện hữu và cần thiết ngay trước mắt như với sếp trực tiếp của mình hay đồng nghiệp cùng văn phòng, và đẩy đồng nghiệp khác phòng ban hay thậm chí cả các cấp lãnh đạo không trực tiếp xuống hàng thứ yếu. Việc này sẽ phá vỡ mối liên hệ nội bộ trong công ty, và ngay khi xuất hiện một trục trặc nhỏ, cái tập thể lỏng lẻo đó sẽ sụp đổ ngay lập tức. Xưa nay, dường như những giám đốc tài năng đều có khả năng nắm tất cả nhân viên của mình trong tay, họ hiểu và quen biết với tất cả mọi người, cấp trên hay cấp dưới, chủ tịch công đoàn, thậm chí là người đồng nhiệm ở các doanh nghiệp khác hay người lao công của công ty. Điều kỳ diệu là tất cả các mối quan hệ đó đều có ích đúng vào lúc họ cần nhất.


• Tiếp cận được nguồn thông tin cần thiết:


Các doanh nghiệp thường hạn chế việc trao đổi thông tin thậm chí là trong nội bộ, vì họ cho rằng thông tin là vũ khí chiến lược trong kinh doanh ngày nay. Thế nhưng, chính các doanh nghiệp đó sẽ có nguy cơ bị "gậy ông đập lưng ông", bởi các bộ phận riêng lẻ có thể có đủ thông tin và hoạt động khá thuận lợi, nhưng khi doanh nghiệp lâm vào khó khăn, họ không thể hỗ trợ cho nhau vì chẳng biết gì về bất cứ một lĩnh vực nào khác cả.


Dĩ nhiên, các doanh nghiệp cần giữ tuyệt mật những thông tin về nhân sự và chiến lược, về sản phẩm chủ đạo hay sắp tung ra thị trường. Nhưng trên thực tế, các doanh nghiệp lại thường "bảo mật" thông tin một cách thái quá. Đôi khi tiết lộ những thông tin mật về bản thân hay doanh nghiệp là tự sát, nhưng chỉ khi nào việc kinh doanh của bạn là dựa trên việc lừa gạt nhân viên, bạn hàng và khách hàng. Nhưng chính những mưu mô trong kinh doanh đó đã báo trước ngày tàn của doanh nghiệp, bởi nó huỷ hoại nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: những mối quan hệ nội bộ bên trong doanh nghiệp.


• Phân quyền:


Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ.


Nguyên nhân thật dễ hiểu: trong các doanh nghiệp tổ chức theo kiểu tập trung hình tháp, chỉ có một bộ óc duy nhất phải hoạt động: đó là người lãnh đạo cấp cao nhất. Nhân viên tất cả các cấp còn lại chỉ có một nhiệm vụ duy nhất là phục tùng mệnh lệnh mà không phải dùng một chút tư duy nào cả.


Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại. Đây là mô hình cấu trúc đã được áp dụng từ rất lâu ở hầu hết các tập đoàn danh tiếng trên thế giới.


• Tạo ra mối quan tâm chung:


Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu và phát triển được nếu nhân viên trong công ty không quan tâm đến chất lượng sản phẩm tạo ra, hay thờ ơ với tình hình kinh doanh đang thua lỗ của doanh nghiệp. Có thể họ chỉ cần tìm hiểu một chút thôi xem khách hàng thích gì và không thích gì ở sản phẩm của họ, hay cảm thấy tự hào về từng khía cạnh nổi bật của sản phẩm ấy. Điều đó đòi hỏi từng nhân viên phải có lòng yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp. Đó chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp, là nền tảng hậu thuẫn cho doanh nghiệp trong hoàn cảnh khó khăn và bất lợi.


Hãy thử tìm hiểu xem khách hàng và đối thủ nói gì về công ty của bạn. Bạn có thể làm gì để cải thiện tình hình tài chính của công ty mình? Làm gì để gắn kết chặt chẽ hơn các thành viên trong công ty và thông thoáng hoá luồng thông tin trong nội bộ doanh nghiệp? Bạn sẽ làm gì để tăng quyền tự quyết cho các cấp và để cho tương lai của doanh nghiệp là mối quan tâm lớn và chân thành của tất cả các thành viên?


Theo Tầm nhìn


Trả Lời Với Trích Dẫn

 

Ngày nay, mọi người bàn rất nhiều về “hình ảnh”- hình ảnh cá nhân, hình ảnh doanh nghiệp.... Không chỉ các chuyên gia marketing, nhà quản lý mà hầu như tất cả mọi công ty đều quan tâm đến hình ảnh của doanh nghiệp mình.


Họ nỗ lực tạo ra một hình ảnh đẹp trong con mắt khách hàng. Với tư cách là một nhà doanh nghiệp mới khởi sự, để hướng tới những thành công lớn cũng như thu hút ngày một nhiều khách hàng, bạn không thể bỏ qua công đoạn xây dựng hình ảnh cho công ty mình.


Một hình ảnh đẹp về công ty có tác dụng rất lớn giúp tăng doanh thu và lợi nhuận. Không ít các chủ doanh nghiệp tỏ ra lo lắng khi những khách hàng tiềm năng trên thị trường dường như xem công ty của họ như một “chú ngựa con mới lớn”.


Mong muốn của các chủ doanh nghiệp này là biết được phải làm thế nào để khách hàng đón nhận công ty mình một cách nghiêm túc. Hàng nghìn hàng vạn công ty khác trên thị trường hiện cũng đang phải đối mặt với cùng tình trạng “tiến thoái lưỡng nan” như vậy.


Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thoát khỏi “hố sâu” này? Không có gì xa xôi cả, chìa khoá nằm ở việc tạo dựng thành công một hình ảnh đẹp thể hiện tính chuyên nghiệp cùng một phong cách kinh doanh lôi cuốn ngay từ thời điểm … khách hàng nhấc máy điện thoại gọi đến công ty bạn lần đầu tiên.


Mỗi lần nhấc máy trả lời điện thoại khách hàng, những gì khách hàng của bạn nghe được sẽ có tác động rất lớn đến hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng. Sau đây là 08 bước có thể giúp bạn tạo dựng một hình ảnh đẹp về công ty:


1. Khôn ngoan trong cách chọn tên cho công ty


Công ty của bạn cần có một tên gọi thực sự dễ nhận biết và miêu tả rõ ràng sản phẩm dịch vụ đang cung cấp, chẳng hạn như “Jones Public Relations” (chỉ một công ty trong lĩnh vực gao tế công cộng PR). Nếu cái tên mà bạn đặt trước đó cho công ty không phát huy hiệu quả, đừng ngại ngần việc đổi tên công ty cho phù hợp hơn.


2. Chuyên nghiệp trong cung cách trả lời khách hàng


Trả lời điện thoại một cách rõ ràng và rành mạch với tên gọi công ty, tiếp theo đó là tên riêng của bản thân người trả lời. Nhờ vậy, người gọi điện sẽ ấn tượng và nhớ đến công ty bạn nhiều hơn, chẳng hạn như “Jones Public Relations. Sally Jones xin nghe”.


3. Ghi lại những thông điệp từ khách hàng


Cách mà hệ thống điện thoại của công ty bạn trả lời tự động khi bạn không có mặt sẽ thể hiện rất nhiều điều về mối quan tâm của bạn tới sự thoả mãn của khách hàng. Một trong những cách đơn giản nhất đó là sử dụng voice mail (thư giọng nói) từ các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại tại địa phương.


Với mức phí chưa đến 10 USD mỗi tháng, voice mail cho phép khách hàng gọi điện thoại đến công ty bạn lưu lại thông điệp, thậm chí cả khi bạn đang trực điện thoại. Cho dù sử dụng voice mail hay thiết bị trả lời điện thoại tự động, hãy đảm bảo rằng thông điệp được gửi đi tự động từ điện thoại của công ty bạn đến khách hàng luôn vui vẻ, ngắn gọn, dứt khoát và chuyên nghiệp.


4. Chuyên nghiệp trong cách mà bạn miêu tả các hoạt động của mình


Bạn hãy viết ra những lời văn ngắn gọn và rõ ràng miêu tả công ty của bạn đang thực hiện những công việc gì, hoạt động như thế nào. Sau đó hãy ghi nhớ nó và lặp lại lời mô tả này trong bất cứ giao dịch nào với khách hàng. Việc miêu tả hoạt động kinh doanh của mình theo một cách nhất quán và dễ nhớ sẽ giúp bạn có được một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng.


Trong quá trình xây dựng hình ảnh đẹp cho công ty, những gì khách hàng được thấy cũng quan trọng không kém những gì khách hàng được nghe. Để truyền tải thành công một hình ảnh của sự chuyên nghiệp và ổn định, bạn sẽ cần đến một bộ những phương pháp, công cụ có chất lượng tốt nhất có thể phối kết hợp hiệu quả với nhau.


5/ Bắt đầu với đồ dùng văn phòng phẩm


Để nổi bật hơn cả, bạn hãy phối kết hợp những tấm danh thiếp kinh doanh hai màu (màu đen của mực cộng thêm một màu khác) với tiêu đề thư và những phong bì phù hợp. Bạn cũng nên bổ sung thêm một logo đặc trưng của công ty với sự trợ giúp từ nhà in ấn hay nhà thiết kế hình hoạ. Sau đó, sử dụng logo này trên tất cả những giấy tờ in ấn của công ty nhằm duy trì xuyên suốt một hình ảnh nhất quán.


6. Xây dựng bản giới thiệu năng lực công ty


Công cụ này nhất thiết phải truyền tải được sự ổn định và vững chắc của công ty bạn, thể hiện những lợi ích mà khách hàng có được nếu lựa chọn sản phẩm dịch vụ của công ty bạn và tạo dựng nên một hình ảnh riêng biệt. Bạn có thể nghiên cứu những bản giới thiệu năng lực của các đối thủ cạnh tranh để có được những cách thức xây dựng cho phù hợp cũng như những điểm then chốt cần phải có.


Khi xây dựng bản giới thiệu năng lực công ty, chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng dẫn tới thành công đồng thời thể hiện một hình ảnh chuyên nghiệp. Hơn hết, bạn cần đảm bảo rằng bản giới thiệu năng lực công ty sẽ nổi bật lên trong vô vàn những bản giới thiệu trên thị trường về kiểu dáng thiết kế, in ấn và chất lượng thiết kế.


7. Đừng quên tầm quan trọng của biểu mẫu, văn bản


Hoá đơn in ấn, hợp đồng, các tiêu đề thư, hay những biểu mẫu in sẵn, cũng như mọi văn bản giao tiếp với khách hàng trong công ty bạn cần thể hiện một hình ảnh chuyên nghiệp và nhất quán.


8. Sự hài hòa trong cách sử dụng văn phòng phẩm


Nếu bạn cần những tài liệu giới thiệu hay hộp đựng những đề xuất kiến nghị, hãy in nó cùng với thời điểm bạn in tài liệu giới thiệu năng lực. Một lượng lớn chi phí in ấn là dành cho mực in tài liệu, văn bản giấy tờ. Nếu những tài liệu của bạn sử dụng cùng một chất giấy và màu mực, việc in chúng cùng một lúc sẽ mọi thứ trở nên đồng bộ hơn, hài hoà hơn đồng thời giúp bạn tiết kiệm đáng kể chi phí in ấn


Theo Bwportal

 

Khi được hỏi rằng tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là gì, đa số các Giám đốc cấp cao đều có cùng một câu trả lời đó là con người! Thế nhưng, phản hồi từ các nhân viên cấp dưới lại cho thấy dường như các nhà quản lý của doanh nghiệp chưa thật sự thực hiện đúng với phương châm này.


Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecllity Stevens and Mark Di Somma - hai chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp có đến 70% nhân viên của các doanh nghiệp không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu của Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy văn hóa doanh nghiệp đang bị suy yếu.


1. Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp


Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được doanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tao. Thay vào đó, họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp can phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin sau:


• Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào?


• Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó?


• Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?


• Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu?


2. Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc không giống nhau


Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của tổ chức theo cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản trả lời rằng vì được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát từ các nhà quản lý cấp cao.


3. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên


Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra. Các nhà quản lý thì xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý như những “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân khác là không có sự công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý. Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ chức.


4. Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất quán


Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra.


5. Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác


Một khi các thông tin nội cấp cho toàn thể nhân viên không được cung cấp cho tàon thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho tổ chức.


6. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá đầy đủ và chính xác


Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp là ai thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn Công ty quảng cáo chưa hiểu được doanh nghiệp và yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo...


7. Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp


Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với các nhân viên. Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên.


8. Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung


Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người "cai quản thuộc địa". Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không nhận được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ.


Theo DNSG Cuối tuần

 

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị?


Để hiểu rõ hơn, trước tiên chúng ta tìm hiểu văn hóa là gì? Theo Giáo sư Trần Ngọc Thêm(1): Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình hoặc theo các học giả phương Tây “là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao gồm suy nghĩ, lời nói, hành động, và các vật dụng phụ thuộc vào khả năng của con người để học hỏi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp” (theo từ điển Webster). Theo cách định nghĩa như vậy, không chỉ các dân tộc, các quốc gia mới có văn hóa mà mỗi tổ chức, cá nhân và mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng mình, không kể đó là văn hóa mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu, hàn lâm hay câu lạc bộ.


Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.


Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”


Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Chúng ta tạm gọi đó là văn hóa mạnh (VHM), để phân biệt với văn hóa doanh nghiệp nói chung. Vậy thì VHM được xây dựng dựa trên như yếu tố nào?


1. Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất:


VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,… Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)


Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.


Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…


Trả Lời Với Trích Dẫn

 

Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mệnh của doanh nghiệp. Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại. Một tầm nhìn/sứ mệnh lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần tạo nên VHM. Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững.


“Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ” (T.Watson, IBM, 1960s). Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi (2.1) và khuyến khích tiến bộ không ngừng (2.2). Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm - Dương của người Á Đông.


3. Cấu trúc VHM


Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1. Kết cấu vững chắc; 2. Tiện lợi khi sử dụng; 3. Phù hợp thẩm mỹ. Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản.


Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt (3.1), thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược (3.2). VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động (3.3) nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.


4. Môi trường văn hóa


Môi trường VHM được xây dựng phải phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức. Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành phần sau đây:


Trước hết đó là các giá trị tinh thần (4.1) là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.


Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các nhân vật hình mẫu (4.2) là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp.


Tương tự như vậy, sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi (4.3) mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,… các quy tắc này không nằm ngoài chuẩn mực đạo đức của người Việt, có truyền thống hàng ngàn năm: Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí - Tín.


Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp - truyền đạt (4.4) như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy-học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò.


5. Chuẩn mực hành động trong VHM


Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Vậy các hành động nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp? Những hoạt động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức?


Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi (5.1) là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của Công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai.


Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp (5.2), nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm (5.3) và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.


Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnso). Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ bất khả thi và hành động - thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng.


Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn (5.4) từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy-học hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi.


Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn (5.5). Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.


Kết luận: mô hình VHM có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:


VHM = 1 thể thống nhất


+ 2 mặt tư duy


+ 3 nguyên lý hệ thống


+ 4 thành phần môi trường


+ 5 nguyên tắc hành động


VHM = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động


Ngày nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa mạnh trong các doanh nghiệp đã trở nên rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Trên đây là mô hình xây dựng VHM tại doanh nghiệp dựa trên nền tảng lý thuyết Âm-Dương (vốn đã ăn sâu vào tâm thức của cư dân phương Đông nói chung và Việt Nam nói riêng) kết hợp với tư duy quản lý kinh tế hiện đại của phương Tây. Nhìn lại lịch sử, sau chiến tranh thế giới thứ II, từ con số 0, giới quản trị các công ty Nhật Bản đã biết kết hợp khéo léo lý thuyết quản trị của phương Tây với văn hóa dân tộc mình tạo nên văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, cạnh tranh thành công với các công ty hàng đầu thế giới. Sau này, người Hàn Quốc cũng lặp lại những kỳ tích tương tự nhờ đi theo đường lối đó.


Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHM nhằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chúng ta không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào chúng ta cũng thấy mình đang đi trên đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công. Để xây dựng VHM, chúng ta có thể mượn câu nói của Lão Tử: “Con đường ngàn dặm bắt đầu từ bước nhỏ”.


Theo Khoa học & Tổ quốc

 

"Lâu nay chúng ta cứ nghĩ rằng ta viết ra một khẩu hiệu: chúng ta phải thế này, chúng ta phải thế kia, để treo lên phòng làm việc, treo ngoài cổng, hay treo trong công ty... như thế đã là văn hoá. Tôi nghĩ văn hoá doanh nghiệp không đơn giản như vậy. Đó mới chỉ là khẩu hiệu là ý muốn của ban lãnh đạo công ty hay của người chủ doanh nghiệp.


Chúng ta đặt câu hỏi tại sao có những thương hiệu, công ty lại trường tồn từ đời này qua đời khác. Công ty của họ có thể trường tồn vượt xa đời sống của những người sáng lập. Còn ở Việt Nam chúng ta thì sao? Hầu hết tất cả các chủ doanh nghiệp đều chưa dám giao hẳn lại cho người thừa kế. Phải chăng là do mỗi doanh nghiệp của chúng ta chưa xây dựng được văn hoá trong nghiệp.


à?ể thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp, ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.


Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng nhìn thấy được. Còn bên trái là các phương tiện để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.


Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...


Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính...


Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 6.


Tuy nhiên, các thành viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.


Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.


Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử, nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.


Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của doanh nghiệp khi làm việc đều khoác áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc).


Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác đồng phục. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.


Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.


Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp, với mô hình tổng thể và cách thức để đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp trình bày trên dây sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình."


Trả Lời Với Trích Dẫn

 

Chưa bao giờ khái niệm văn hoá được đề cập nhiều trong học thuật cũng như trong thực tế đời sống như hiện nay. Bởi vì, nói tới văn hoá là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên 'tính người' cùmg những gì thuộc về bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Nói tới văn hoá còn là nói tới những nguồn nội lực để con người có thể "gieo trồng" (sáng tạo, xây dựng) và "điều chỉnh" (cải tạo) cuộc sống của mình theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ.


Được xem là cái "nền tảng", "vừa là mục tiêu vừa là động lực" làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó. Ví dụ qua hàng ngàn năm dựng nước và giữ nước, gần nhất là qua hai cuộc kháng chiến chống thực dân, đế quốc trong thế kỷ vừa rồi, ai cũng thấy rõ về vai trò, vị trí của những nguồn lực vĩ đại như vậy của văn hoá Việt Nam.


Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại nền văn hoá truyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có của nó chúng ta vẫn thấy còn những chỗ khiếm khuyết rất đáng lưu ý. Do hàng ngàn năm sống tự cấp tự túc bằng một nền kinh tế tiểu nông sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nông nghiệp cổ truyền thường xuyên theo chính sách "trọng thương ức thương" là chủ yếu, hơn nữa lại mới vừa phải trải qua một cuộc chiến tranh dai dẳng với cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu trong nếp nghĩ, nếp làm của mọi người; thậm chí đã trở thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến hiện thời chúng ta vẫn chưa có được một nền văn hoá kinh doanh đúng nghĩa. Đi vào thời đại công nghiệp hoá - hiện đại hoá, đi vào xã hội phát triển theo cơ chế thị trường, hinh như đây là chỗ hạn chế lớn nhất của văn hoá Việt Nam?!


Vậy, văn hoá kinh doanh và nền văn hoá kinh doanh là gì?


Văn hoá kinh doanh (business culture) hay văn hoá thương mại (commercial culture) là những giá trị văn hoá gắn liền với hoạt động kinh doanh (mua bán - khâu nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng) một món hàng hoá (một thương phẩm / một dịch vụ) cụ thể trong toàn cảnh mọi mối quan hệ văn hoá - xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn (văn hoá: giá trị > < kinh doanh: lợi nhuận) nhưng thống nhất: giá trị văn hoá thể hiện trong hình thức mẫu mã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sản phẩm, trong phong cách giao tiếp ứng xử của người bán đối với người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra là trong cả quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh với toàn bộ các khâu, các điều kiện liên quan của nó... nhằm tạo ra những chất lượng - hiệu quả kinh doanh nhất định.


Xét về bản chất, kinh doanh không chỉ gói gọn trong khâu lưu thông, phân phối các chiến lược "thâm nhập thị trường" của các doanh nghiệp đối với các sản phẩm của mình mà nó còn phải bao quát các khâu có quan hệ hữu cơ nhau tính từ sản xuất cho tới cả tiêu dùng. Có nghĩa rằng, xây dựng nền văn hoá kinh doanh là một việc làm có tính thực tế mà mục tiêu cụ thể là nhằm làm cho toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, tức yếu tố đóng vai trò rất quyết định đối với nền sản xuất của đất nước trở nên ngày càng mang tính văn hoá cao thể hiện trên cả ba mặt:


1) Văn hoá doanh nhân: Văn hoá thể hiện hết ở đội ngũ những con người (gồm cả các cá nhân và các tập thể) tham gia sản xuất kinh doanh chủ yếu thể hiện ở trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và vốn tri thức tổng hợp, ở kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng, phương pháp tác nghiệp, ở năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh và sự nhạy bén với thị trường, ở đạo đức nghề nghiệp và phẩm hạnh làm người, ở ý thức công dân và sự giác ngộ về chính trị - xã hội v.v…


2) Văn hoá thương trường: Văn hoá thể hiện trong cơ cấu tổ chức, hệ thống pháp chế, các chính sách chế độ, trong mọi hình thức hoạt động liên quan quá trình sản xuất kinh doanh, gồm cả sự cạnh tranh v.v… tất cả nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi tốt đẹp…


3) Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá tập trung và tỏa sáng trong các thiết chế, các đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thể hiện qua những biểu trưng (symbol) chung thuộc về hình thức (logo, đồng phục…) cùng các yếu tố tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp, qua năng lực, phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống, qua phong cách giao tiếp, ứng xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ, đối với khách hàng) trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh v.v...


Ba mặt trên là ba mặt, ba bộ phận hợp thành một nền văn hoá kinh doanh theo nghĩa toàn vẹn nhất, trong đó văn hoá doanh nghiệp có thể xem là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình xây dựng nền văn hoá kinh doanh hiện nay. Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác độngk (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vĩ mô nhằm góp phần hình thành nên một môi trường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướng nào đó. Xây dựng nền văn hopá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy phát triển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huy mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc (thí dụ những truyền thống yêu nước và thương người, đoàn kết cộng đồng và trong tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn hoá thế giới (thí dụ về nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ, về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thị hoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự, lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội toàn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại những lợi ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng văn hoá doanh nghiệp để góp phầnvào chiến lược phát triển văn hoá kinh doanh Việt Nam hiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh nhân theo hướng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trước hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, tổ chức sản xuất, năn lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường (nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tuyên truyền quảng bá thương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nang cao năng lực và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫn đời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phon cách công nghiệp, hiện đại dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hoá truyền thống ( đạo lý, nghĩa tình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp công nhân (kỹ thuật, khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanh nghiệp Việt Nam vững mạnh toàn diện cả về chuyên môn lẫn tư tưởng, tổ chức v.v… tất cả đều là những công việc có ý nghĩa rất chiến lược.


Toàn bộ nội dung nói trên không những nhằm mục đích tạo ra nguồn nội lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường mà hơn nữa, đó là điều kiện quyết định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau đối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từng doanh nghiệp (cả dân doanh lẫn nhà nước), góp phần xây dựng hệ thống thương hiệu Việt Nam nói chung. Mục tiêu cuối cùng chính là vì một hiệu quả kinh doanh bền vững dựa trên cơ sở chất lượng sản phẩm và trình độ phục vụ vừa thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để "vui lòng khách đến vừa lòng khách đi" đồng thời vừa đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội (về kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội…) Cụ thể là, lợi nhuận thu được qua việc "làm ăn, mua bán" trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh phải là những "đồng tiền sạch" với nghĩa là lãi xuất đó phải đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết, không thể chấp nhận quan điểm "lợi nhuận bất cứ giá nào", kể cả triệt để chống tình trạng hàng gian, hàng giả, hàng lậu, trốn thuế v.v…Nói cách khác, việc tiêu thụ được sản phẩm, tăng lợi nhuận, đảm bảo khả năng tái sản xuất mở rộng trong kinh doanh không những chỉ dựa trên cơ sở thiết lập mối quan hệ "Vốn - Thị trường - Khách hàng" mà còn phải là sự giải quyết hài hoà (không có mâu thuẫn) giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của toàn xã hội) cả trước mắt lẫn trong hướng lâu dài. Tác dụng tích cực nhất của toàn bộ vấn đề chính là nhằm tạo ra những " chất xúc tác" đồng thời vừa là "chất keo" để thúc đẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể (cơ chế tự quản, tự chủ) của từng cá nhân , đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh trong quá trình thực hiện các quy chế, các biện pháp tổ chức, các luật lệ, chính sách của nhà nước để trước mắt (trực tiếp) là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các doanh nghiệp, lâu dài (gián tiếp), chính là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh thương phẩm / dịch vụ, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thương trường, xây dựng nền văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung.


Sản xuất kinh doanh nói riêng, xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội nước ta nói chung đang ở trong giai đoạn lịch sử hết sức đặc biệt. Bối cảnh cạnh tranh thị trường (trong nước, thế giới) ngày càng gay gắt và quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu sắc,phức tạp không phải chỉ về khía cạnh kinh tế.lộ trình hội nhập với AFTA chẳng hạn,đâu phải chỉ góp phần xây dựng khu vực mậu dịch tự do ASEAN mà thực chất còn là chúng ta dang/sẽ từng bước thực hiện quá trình "khu vực hoá" một khu vực văn hoá-lịch sử từng có mối quan hệ đặc biệt trong quá khứ và hứa hẹn nhiều triển vọng lớn lao trong tương lai trên nhiều mặt… Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam không dừng lại chỉ vì chúng ta cần một "triết lý" hoặc một "đạo lý"trong kinh doanh mà hơn nữa,đây là việc xây dựng một "trường phái kinh doanh Việt Nam"việc làm cần thiết và có y nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập đặc biệt như vậy.Một thương trường luôn phát triển có trật tự,kỷ cương, có "ý thức tự giác"đầy đủ, cùng một đội ngũ đông đảo doanh nhân có trình độ, phẩm chất văn hoá tương ứng (với những yêu cầu như đã nêu ở trên,với kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa…) thông qua môt hệ thống doanh nghiệp các loại luôn lấp lánh toả sáng những giá trị văn hoá dân tộc nhân loại-thời đại với chất lượng - hiệu quả cao trong mọi hoạt động: đó chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững nền kinh tế đất nước gắn với các chiến lược xây dựng văn hoá-xã hội giai đoạn hiện nay. Công việc ấy hoàn toàn phù hợp với đất nước này,một đất nước từng có "ngàn năm văn hiến" đồng thời nó cũng hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu của thời đại, với xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức… đăc biệt là phù hợp với các mục tiêu,phương hướng chiến lược đã xác định của Đảng,Nhà nước ta hiện nay: "Xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong quá trình tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa" tất cả nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh".

 

oanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể.


Cân bằng giữa cá nhân và tập thể


Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng.


Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; và chức năng công việc hàng ngày.


Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Lê là nữ giám đốc trẻ của một công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gần gấp đôi.


Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian cật lực lèo lái công ty, Lê thổ lộ: “Hồi mới về công ty, tôi không hiểu vì sao các trưởng bộ phận của công ty không chịu hợp tác với nhau. Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều sai sót”.


Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc từ các bộ phận lên giám đốc. Vị giám đốc tiền nhiệm với thời gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo nên niềm tin trong công ty rằng “sếp luôn luôn đúng”.


Là một quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm và muốn họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia lịch và sắp xếp tên các trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại nhà một trưởng phòng với sự có mặt của các trưởng phòng khác.


Ngoài ra, thỉnh thoảng Lê còn tổ chức ngày hội của công ty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền đạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào. Nền “văn hóa mới” đã dần dần nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận trong đơn vị.


Không như các đơn vị trong nước, sử dụng các ngày lễ, Tết để đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, nhiều tổ chức nước ngoài khôn khéo kết hợp khuyến khích vật chất gắn với hoạt động văn hóa của công ty để mỗi cá nhân tự suy gẫm và hành xử sao cho có được sự cân bằng giữa thành quả lao động cá nhân và sự hợp tác của tập thể.


Nếu một cá nhân làm tốt công việc được giao ngoài nhiệm vụ hàng ngày, bộ phận quản lý sẽ đề nghị lên ban khen thưởng và nếu được duyệt, cá nhân đó được nhận bằng khen kèm theo tiền mặt. Nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Nếu tập thể hay cá nhân có các giải pháp công việc tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng.


Chịu trách nhiệm về hiệu quả của mìn


Công ty Hewlett-Packard (HP) sử dụng giải pháp tài chính và văn hóa để thúc đẩy sự hợp tác. “Phong cách HP” là cách làm rất lạ. Các bộ phận nhận ngân sách và tự hạch toán thu chi nhưng không được giúp đỡ các đơn vị khác. Nếu một đơn vị không ăn nên làm ra, nó phải tự giải thể. Cách làm này thúc đẩy sự hợp tác bên trong đơn vị và hạn chế sự bao biện giữa các đơn vị thành viên.


Tuy nhiên, HP cân đối giữa động cơ tài chính của các bộ phận và truyền thống văn hóa thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang giữa các bộ phận của công ty. Nếu đọc trên trang web của HP (www.hp.com), bạn sẽ thấy công ty nêu rõ ràng “Thành tựu của một tổ chức là kết quả nỗ lực kết hợp của mỗi cá nhân làm việc hướng về các mục tiêu chung của nó. Những mục tiêu này cần phải hiện thực, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người trong tổ chức cũng như phản ảnh nét đặc sắc và tính cách cơ bản của tổ chức”.


Lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp và môi trường kinh doanh cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị.


Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừa hợp tác vừa cạnh tranh với các ngân hàng quốc doanh trong nước, kể cả với các ngân hàng nước ngoài những năm gần đây.


Một cán bộ của ACB được đào tạo ở trường đại học hàng đầu ở nước ngoài chấp nhận mức lương địa phương chỉ vì câu nói của người quản lý cấp cao: “Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các ngân hàng nước ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng VN có thể đứng vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài chính”.


Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Ở trên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữa mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý kinh tế.


Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giả sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí nghiệp thành viên và tổng công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất vì bản thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau.


Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳng hạn, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạo và chất lượng sản phẩm là niềm tự hào của công ty, cá nhân trong công ty xem sự thỏa mãn của mình gắn liền với điều này, doanh nghiệp sẽ ít cần đến các giải pháp động viên về mặt tiền bạc.


Quản lý công ty khó khăn trong việc dùng tiền làm động lực của sự hợp tác sẽ tìm thấy văn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để lái người lao động đi theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tất nhiên, trong bối cảnh hiện nay, chúng ta cũng không hề quên câu tục ngữ có từ xa xưa của cha ông: “Có thực mới vực được đạo”.


- Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn -

 

Việc có một sản phẩm hay dịch vụ tốt để bán là một yếu tố quan trọng trong việc tạo lập một ngành kinh doanh kinh doanh trực tuyến có hiệu quả, nhưng việc kinh doanh sẽ không thành công nếu người ta không sử dụng website của bạn. Bạn cũng phải làm cho khách hàng thường xuyên quay trở lại web site của mình.


Hãy nhớ rằng việc thành lập một doanh nghiệp trên internet rất khác với việc thành lập một doanh nghiệp ở bên ngoài. Khi người ta vào một cửa hàng họ thường không muốn đi sang các cửa hàng khác để tham khảo giá vì điều này làm cho họ mất thời gian. Tuy nhiên, với internet, việc so sánh này trở nên đơn giản; khách hàng không cần phải rời khỏi chiếc máy tính của mình. Đó chính là lý do tại sao điều quan trọng cần được thực hiện là làm cho khách hàng thường xuyên quay trở lại web site của bạn một khi họ đã vào.


Tạo cho trang web sự tiện dụng


Có nhiều yếu tố trong việc thiết kế một trang web, nhưng điều quan trọng là làm sao để khách hàng sẽ không rời khỏi ngay khi họ nhìn thấy site của bạn đang tải xuống. Site mà bạn tạo phải làm cho khách hàng muốn xem và muốn quay trở lại. Cần nhớ rằng những site hiệu quả nhất là những site tạo được cảm giác giao tiếp với người dùng và tiện dụng.


Có một số yếu tố có thể giúp site của bạn trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng như sau:


Tránh sử dụng những dòng chữ nhấp nháy. Mặc dù khách hàng sẽ để ý đến nó, nhưng dòng chữ nhấp nháy không hấp dẫn và thường không được đọc.


Đặt những thông tin quan trọng nhất lên đầu trang. Nếu khách hàng không tìm thấy những gì mình cần tìm ở đầu trang thì họ sẽ sang site khác.


Đừng đưa vào site quá nhiều đồ hoạ và âm thanh. Các đồ hoạ và âm thanh làm cho việc tải trang web xuống rất mất thời gian, đặc biệt là nếu khách hàng không dùng đường truyền tốc độ cao.


Hãy đưa vào đầy đủ thông tin liên lạc, gồm địa chỉ e-mail, địa chỉ gửi thư thường và số điện thoại.


Hãy đặt thông tin trên nhiều trang, sử dụng liên kết từ trang chủ nếu trang quá lớn.


Hãy thêm đường lối và chính sách của công ty vào web site để làm tăng cảm giác tin tưởng của khách hàng đối với công ty.


Đừng nên sử dụng quá nhiều màu sắc, chỉ nên sử dụng hai hay ba màu.


Cung cấp một hộp tìm kiếm để khách hàng có thể dễ dàng tìm thấy các món hàng mà họ cần, và đặt hộp tìm kiếm đó ở đầu trang thay vì giấu nó ở phía dưới.


Marketing


Ngành thương mại điện tử phải sử dụng các kỹ thuật marketing giống như các kỹ thuật được sử dụng bởi các ngành kinh doanh khác. Tất cả các công ty đều sử dụng những công cụ như quảng cáo, họp báo và truyền miệng, dù họ ở trên internet hay ở bên ngoài. Nhưng các chiêu thức marketing khác đã trở nên phổ biến với ngành kinh doanh bằng điện tử bởi vì chúng tỏ ra khả hiệu quả đối với những khách hàng truy cập internet.


Mạng liên minh


Mạng liên minh là một nhóm các site hợp tác với nhau để thu hút khách hàng mới cho nhau. Các site của mạng liên minh chứa các mẩu quảng cáo nhỏ cho các site khác ở cùng một mạng. Internet có rất nhiều mạng liên minh. Hãy nhớ lại tất cả các web site mà bạn đến có một liên kết dẫn tới Amazon.com, điều đó có nghĩa là các site đó có liên minh với Amazon.com.


Thuê viết bài


Một lựa chọn khác để nâng cao hiệu quả tiếp thị là thuê viết bài. Thuê viết bài có nghĩa là bạn thuê một người hay một công ty khác viết một phần cho trang web của bạn nhằm mục đích thu hút và giữ khách hàng. Ví dụ: nếu bạn là một công ty nhỏ có một web site bán các đồ dùng chơi golf trực tuyến thì có một cách để giữ khách hàng thường xuyên trở lại trang web của bạn là cung cấp các thông tin mới nhất về chơi golf ở trang đầu tiên. Việc làm này thường mất thời gian, đặc biệt là đội ngũ nhân viên của bạn quá ít. Nếu bạn không có đủ khả năng để cập nhật các tin tức và viết các bài báo thì bạn có thể thuê một công ty khác viết bài. Cách này cho phép bạn thực hiện việc kinh doanh bằng điện tử và làm cho khách hàng thường xuyên quay lại xem tin tức và từ đó có thể mua một số sản phẩm.


Các công cụ tìm kiếm


Khi bạn tìm kiếm thông tin trên web thì một trong những việc đầu tiên mà bạn sẽ làm là đến một công cụ tìm kiếm. Để làm tăng sự truy cập đến web site của bạn, bạn phải bảo đảm rằng các công cụ tìm kiếm phổ biến công nhận site của bạn. Nếu không, nhiều người sẽ không tìm thấy site của mình.


Bí quyết để có một web site thành công là phải bảo đảm rằng các công cụ tìm kiếm có web site của bạn trong cơ sở dữ liệu của mình có một số điểm quan trọng có thể giúp làm tăng số lượng các công cụ tìm kiếm, tìm thấy web site của bạn.


Các tính năng bảo mật


Những người tiêu dùng mua hàng qua internet thường đề cập tới vấn đề bảo mật như là một trong những mối bận tâm chính của họ. Nếu khách hàng lo ngại về tính bảo mật của web site của bạn thì rất có thể họ sẽ không mua sản phẩm từ site của bạn. Bạn có thể làm cho mình trở nên an toàn hơn đối với người dùng.


Hỗ trợ khách hàng


Khi bạn thành lập một doanh nghiệp để kinh doanh thương mại điện tử thì bạn phải bảo đảm rằng khách hàng của bạn có thể nhận được sự hỗ trợ dễ dàng. Nếu như một khách hàng phải tìm qua một danh sách các câu hỏi thường được hỏi hay gửi một e-mail đến phòng hỗ trợ kỹ thuật và chờ đợi câu trả lời thì khách hàng đó rất có thể tìm được một web site cung cấp sự hỗ trợ tốt hơn. Ngoài ra các khách hàng không muốn đợi điện thoại để nhận được sự hỗ trợ vì nhiều người chỉ có một đường dây điện thoại trong nhà. Nhiều giải pháp đang được đưa ra để giúp các doanh nghiệp kinh doanh bằng điện tử cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật cho các khách hàng trên internet của mình.


Một giải pháp đối với vấn đề cung cấp sự hỗ trợ cho khách hàng kịp thời là sử dụng điện thoại internet. Nó đặc biệt hữu ích đối với những người dùng máy tính ở nhà vốn sử dụng một kết nối quay số. Ngoài ra, một giải pháp khác là cung cấp tính năng text chat, cho phép người sử dụng mở một hộp text và trao đổi với người hỗ trợ trong thời gian thực. Do khách hàng ở trên trực tuyến và đã có những điều kiện cần thiết nên việc sử dụng text chat có thể là một cách rất tốt để cung cấp sự hỗ trợ.


(Theo Internetnews.com)

 

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.


Một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố sau:


1. Mục đích:


Tại sao doanh nghiệp lại tồn tại? Có phải nó tạo ra của cải cho những cổ đông ? Có phải nó tồn tại để thoả mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp (bao gồm cả người làm công và xã hội nói chung?)


2. Chiến lược và quy mô chiến lược


Một tuyên bố sứ mệnh đưa ra lý luận kinh doanh cho doanh nghiệp và do vậy cần xác định hai điểm:


- Những sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp (và do đó xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp)


- Năng lực của doanh nghiệp thông qua đó doanh nghiệp thử nghiệm những phương pháp cạnh tranh của mình.


Quy mô chiến lược của một doanh nghiệp là phạm vi hoạt động của nó. Quy mô này sẽ do các nhà quản trị thiết lập. Ví dụ, những phạm vi có thể được xác định về mặt địa lý, thị trường, phương pháp kinh doanh, sản phẩm v.v… Những quyết định quản trị liên quan đến quy mô chiến lược sẽ xác định bản chất của doanh nghiệp.


3. Các chính sách và tiêu chuẩn hành vi ứng xử:


Một sứ mệnh cần phải cụ thể hoá thành những hành động hàng ngày. Ví dụ, nếu sứ mệnh kinh doanh bao gồm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó.


Những chính sách này có thể bao gồm cả việc giám sát tốc độ trả lời những cú điện thoại gọi đến trung tâm bán hàng qua điện thoại, số lượng những khiếu nại từ khách hàng hay hay những thông tin phản hồi tích cực từ phía khách hàng thông qua các bản câu hỏi thăm dò ý kiến.


4. Các giá trị và văn hoá


Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường không được nói ra của những người làm việc trong doanh nghiệp. Những giá trị này bao gồm:


- Những nguyên tắc của doanh nghiệp (ví dụ như chính sách xã hội, các cam kết đối với khách hàng)


- Lòng trung thành và cam kết (ví dụ như những người làm công cảm thấy thoả mãn được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thành đối với những nhân viên của mình không).


- Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi - một ý nghĩa to lớn của sứ mệnh giúp tạo ra một môi trường làm việc trong đó có những mục đích chung.


5. Tuyên bố sứ mệnh đóng vai trò gì trong việc lập kế hoạch marketing?


Trên thực tế, một tuyên bố sứ mệnh đúng đắn có thể làm sáng tỏ 3 điểm sau:


- Nó đưa ra nét chính về kế hoạch marketing cần tìm như thể nào để hoàn thành sứ mệnh.


- Nó đưa ra một cách thức để đánh giá và kiểm tra kế hoạch marketing, liệu những quyết định marketing có phù hợp với sứ mệnh đó không?


- Nó tạo ra động lực để thực hiện kế hoạch marketing.


(Theo Tầm nhìn)

 

ó một vấn đề ít ai nói tới, đó là yếu tố văn hóa doanh nghiệp, cũng có thể ảnh hưởng không nhỏ đến thành công trong triển khai phần mềm quản trị DN (ERP


itGatevn_2008032439_ERP.jpg


>> Người làm ERP nói về ERP


>> 5 bước với ERP


Thông thường, mỗi khi dự án ERP ứng dụng không thành công, người ta vẫn đổ lỗi cho các vấn đề kỹ thuật nhiều hơn. Nhưng cũng có thể do doanh nghiệp (DN) chưa cung cấp đủ nguồn lực để đào tạo và quản lý các vấn đề về thay đổi văn hóa DN.


Từ làm theo thói quen sang làm theo quy trình


Một chuyên viên tư vấn triển khai ERP của FPT cho biết, đối với một DN có cường độ làm việc cao, nhân viên đã quen với phong cách làm việc năng động, thì khả năng DN đó ứng dụng thành công ERP sẽ lạc quan hơn. Cùng với thái độ của lãnh đạo DN là không ngại đổi mới, sẵn sàng tận dụng các quy trình chuẩn đã có sẽ tạo ra quyết tâm từ trên xuống dưới, thúc đẩy nhanh tiến trình đưa ERP ứng dụng trong đời sống DN.


Văn hóa DN thể hiện rất rõ khi áp dụng các quy trình bắt buộc từ phần mềm (PM). Sự tuân thủ hay không quen tuân thủ quy trình của nhân viên sẽ tác động đến kết quả của ứng dụng, từ đó dẫn đến thành/bại của dự án. Chẳng hạn, trong việc quản lý kho hàng, quy trình quản lý PM bắt buộc hàng trước khi xuất phải được phiếu xuất trên hệ thống trước, tiếp theo đó mới xuất kho. Nếu theo thói quen từ trước của DN, hoặc bản thân người thực hiện công việc cảm thấy không thích làm như vậy, họ có thể cứ cho xuất hàng trước, rồi bổ sung khai báo sau, thỉnh thoảng lại “quên” nhập số liệu... Việc này có thể gây ra tình trạng số liệu tồn kho thể hiện trên chương trình PM sẽ khác với số liệu tồn kho thực tế, ảnh hưởng đến các phòng ban khác, thậm chí đến quyết định của các cấp lãnh đạo.


ERP luôn đi kèm theo một quy trình chuẩn tích hợp, đồng nghĩa với việc nó tạo ra những thách thức - thay đổi hành động của nhân viên đối với công việc, thái độ của nhân viên đối với DN. Do vậy khi đưa ERP vào triển khai, yêu cầu đặt ra với DN là phải quản lý tập trung, toàn bộ cán bộ nhân viên cần có cái nhìn cụ thể hơn đến mục tiêu chung của DN. Nhiều DN đã tận dụng ERP không những chỉ để thay đổi quy trình kinh doanh và còn cả văn hóa DN theo một cách thức và không khí mới.


Nếu như với các PM ứng dụng như MS Office trong DN, việc khai thác tích cực hay không tích cực của mỗi cá nhân có thể không ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty thì ERP là một môi trường hoàn toàn khác. Mọi tác động của bất kỳ của thành viên nào lên hệ thống đều có ảnh hưởng đến nhiều quy trình khác trong công ty. Số liệu đưa vào một lần là số liệu thống nhất trong suốt các quy trình liên quan. Mỗi thành viên cần nắm rõ các thông tin quan trọng này và biến nó thành ý thức cao trong công việc. Các thông tin và số liệu được tích hợp từ các quá trình bán hàng, mua hàng, kế toán... từ các máy tính kết nối trong hệ thống, đem đến cho lãnh đạo cái nhìn thấu suốt toàn bộ các hoạt động kinh doanh của DN. Nếu mỗi thành viên vẫn giữ thái độ giống như sử dụng các PM đơn lẻ trước đây, không hiểu được các mục đích thực sự của chương trình mới và biến nó thành hành động thực tế, thì DN đó khó có thể triển khai ERP thành công.


Có thể nói, sức ép thay đổi lên mỗi nhân viên và toàn bộ DN là rất lớn. Nếu nhân viên không chịu thay đổi, không nắm bắt được quy trình mới, họ có thể bị đào thải. Tại nhiều DN, khi triển khai ERP, việc phải điều chuyển công việc của nhân viên hoặc đào thải những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc được là chuyện không hiếm.


Cần đào tạo nâng cao nhận thức


Đào tạo tri thức về PM và sử dụng PM ERP là việc làm cần thiết của DN khi triển khai ứng dụng. Những nguyên lý được truyền đạt bước đầu có thể đem đến điều kiện để thực hiện công việc cụ thể, còn để biến nó thành thói quen, thành điều kiện làm việc bình thường tại DN lại phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa của DN đó và tất nhiên, cần có thời gian. Thời gian để thay đổi từ cũ sang mới, từ tác phong làm việc cũ sang tác phong làm việc mới, từ tự do hoặc bán tự do sang yêu cầu về mức độ tuân thủ kỷ luật nghiêm ngặt hơn. Việc đào tạo không chỉ là các yêu cầu công việc cho từng vị trí cụ thể như điền vào các chỗ trống trên giao diện PM, mà còn phải cung cấp đầy đủ những kiến thức như đã nói ở trên.


Một quy trình chuẩn tắc, yêu cầu ý thức tuân thủ cao của những người giữ các vị trí khác nhau, đôi khi tạo nên sự phản ứng mạnh mẽ nơi những người bị ảnh hưởng. Thậm chí họ có thể có ý nghĩ “Tôi đem nhiều tiền về cho công ty, tôi có thể làm việc theo ý tôi muốn, miễn là an toàn và đem về lợi nhuận”. Đào tạo những người như thế không hề dễ! Tuy nhiên, không ít thì nhiều, họ vẫn phải thay đổi, để thích nghi, để phù hợp và... bản thân những người nhanh nhạy cũng sớm hiểu rằng, công việc của họ được đảm bảo và hỗ trợ ở mức an toàn cao hơn khi họ làm việc theo quy trình.


Một chuyên gia Oracle khuyên rằng, DN cần “chuẩn bị tinh thần” cho nhân viên của mình bằng cách chỉ ra vai trò của từng phòng, ban và họ cần phải thay đổi như thế nào để đáp ứng tốt. Ngoài đào tạo về kỹ thuật công nghệ, cần cung cấp những thông tin về nhiệm vụ mới ở một vị trí cũ, về mục tiêu hướng đến của DN và những lợi ích của quy trình mới phục vụ cho phát triển DN và từng thành viên của nó. Những thông tin truyền đạt sớm và kịp thời sẽ chuẩn bị trước về mặt tinh thần cũng như giúp cho sự ứng dụng ERP thành công!


(theo PCWorld VN)

 

1 - “Kính chào các anh chị! Rất cảm ơn các anh chị đã nhiệt tình giúp đỡ Vy và ủng hộ công ty X trong suốt thời gian qua. Nay vì hoàn cảnh riêng nên Vy không còn làm việc tại công ty X nữa. Dù vậy Vy rất mong các anh chị tiếp tục ủng hộ công ty X và giúp đỡ anh Nguyễn văn A – người thay thế, đảm nhận công việc của Vy tại công ty X. Các anh chị có thể liên lạc với anh Nguyễn Văn A theo địa chỉ (…), số điện thoại (…), email (…). Riêng Vy, khi nào có thông tin chính thức Vy sẽ thông báo đến các anh chị sau. Cảm ơn các anh chị thật nhiều!”. Đó là nội dung một bức e-mail mà tôi nhận được từ Thu Vy – manager của một công ty bảo hiểm nổi tiếng trên địa bàn TP.HCM vào đúng dịp cuối năm. Đọc e-mail của Thu Vy, nhóm phóng viên phụ trách lĩnh vực bảo hiểm của chúng tôi ai cũng khen Vy hành xử thật đẹp đối với đơn vị cũ, dù có thông tin cho rằng Vy ra đi vì nơi đây đã không đánh giá đúng năng lực và công sức mà cô đóng góp cho công ty. Điều đó hoàn toàn trái ngược với cách hành xử theo kiểu “ăn không được thì đạp đổ’ mà chúng ta thường thấy khi có ai đó bị sa thải hay bị thuyên chuyển công tác… Đem câu chuyện này kể cho một người bạn có thâm niên và chức vụ khá cao trong một tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng, bạn bảo, những người biết cách hành xử như Thu Vy là người khôn ngoan, và các doanh nghiệp nước ngoài nổi tiếng, có uy tín thường rất thích tuyển dụng những người như thế, ngược lại họ rất sợ và không bao giờ tuyển dụng nếu biết người đó luôn rêu rao nói xấu đơn vị cũ của mình. Bởi vì theo họ những người biết cách hành xử có văn hóa cũng sẽ biết cách làm tăng uy tín đơn vị, làm đẹp thêm giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. Điều đó rất đáng để các doanh nghiệp chúng ta cùng suy ngẫm.


2 - Một lần đến Công ty cổ phần Cao su Sài Gòn – Kymdan, tôi thấy trên bảng tin nội bộ có bài phát động phong trào bỏ thuốc lá với mức thưởng lên đến 2 tháng lương và ngược lại bị phạt nặng nếu ai tái hút. Qua tìm hiểu, tôi được biết, ở Kymdan trách nhiệm công đồng luôn được coi trọng. Động viên mọi người bỏ thuốc lá hay những việc khác nữa chỉ là thêm phần trách nhiệm trước cộng đồng của doanh nghiệp. Thương hiệu Kymdan được nhiều tổ chức thế giới công nhận là sản phẩm thân thiện với môi trường, vì vậy “Chúng tôi luôn cố gắng để người lao động ở Kymdan cũng thân thiện với môi trường” – Ông Nguyễn Hữu Trí – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Kymdan tâm sự. Nét đẹp văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong công tác bảo vệ môi trường còn có thương hiệu Sony. Thông qua việc tổ chức giải thưởng thường niên “Phát minh xanh Sony”, phát động cán bộ công nhân viên tham gia trồng rừng, áp dụng qui trình sản xuất sạch (hàn không chì) … thời gian qua, Sony Việt Nam đã dành được nhiều giải thưởng do các tổ chức chuyên ngành trao tặng (trong năm qua, Sony Việt Nam cũng đạt giải nhất giải thưởng “Doanh nghiệp Xanh” do báo SGGP phối hợp cùng UBND Tp HCM và sở Tài nguyên - Môi trường tổ chức).


3 - Trong kinh doanh, vấn đề xây dựng thương hiệu là việc làm hết sức quan trọng. Để xây dựng thương hiệu, các doanh nghiệp đã có những cách làm khác nhau, trong đó, có những cách xây dựng thương hiệu rất đáng được trân trọng. Không “đua chen” vào việc tài trợ cho các chương trình giải trí thu hút người xem, Công ty Phân đạm hóa chất dầu khí (cơ quan chủ quản của thương hiệu Đạm Phú Mỹ) đã xây dựng thương hiệu theo cách của riêng mình khi biết tìm và tài trợ cho những chương trình mang đậm ý nghĩa nhân văn. Thực tế cho thấy, để góp phần thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong việc phát huy tinh thần “Uống nước nhớ nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, thời gian qua, Đạm Phú Mỹ đã rất tích cực trong các hoạt động xã hội từ thiện, đóng góp thường xuyên cho các phong trào ủng hộ Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, Quỹ Nạn nhân chất độc da cam, xây dựng Bệnh xá Đặng Thùy Trâm … Đặc biệt, công ty đã nhận tài trợ chính cho chương trình “Công lý của trái tim” do Đài Truyền hình Việt Nam tổ chức nhằm cổ vũ cho cuộc đấu tranh đòi công lý cho các nạn nhân Việt Nam bị nhiễm chất độc da cam/dioxin. Cách xây dựng thương hiệu mang đậm ý nghĩa nhân văn thông qua việc tích cực hỗ trợ cho cộng đồng trong năm qua còn có thương hiệu xi măng Fico. Để giúp bà con vùng sâu vùng xa khắc phục khó khăn và động viên các em học sinh đến trường, trong năm qua, xi măng Fico đã dành 1 tỷ đồng cho chương trình “Gắn kết ước mơ”, thực hiện tặng quà, xây dựng nhà tình nghĩa và xây 1 cây cầu giúp các em học sinh ấp Bình An B, huyện Chợ Lách, tỉnh Bến Tre rút ngắn con đường đến trường khi phải vượt qua dòng sông suối…


Nguồn: Báo SGGP Xuân Mậu Tý - 2008

 

Trước hết, tôi xin được trích đăng những bài viết hay về Văn hoá Doanh nghiệp để mọi người cùng tham khảo và trao đổi:


"Tại sao ta thành lập doanh nghiệp? Doanh nghiệp hoạt động có phải chỉ vì tiền hay vì nhiều mục đích khác nữa? Theo tôi, xây dựng doanh nghiệp là để làm cho đất nước hưng thịnh. Như vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng không nằm ngoài mục đích đó.


Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp. Nhưng hoàn toàn không phải như vậy.


Không phải chỉ đơn thuần vui vẻ với nhau, hoà thuận với nhau đã là văn hóa. Trong một doanh nghiệp, quy trình ra quyết định trên tinh thần dân chủ bàn bạc tập trung; truyền thông giao tiếp trong nội bộ là mệnh lệnh một chiều hay trao đổi trên tinh thần có đi có lại; giao tiếp ở sau lưng nói về nhau như thế nào, có nói tốt về nhau, có gạn đục khơi trong không, nó cũng thể hiện văn hoá.


Tuy nhiên, cái quan trọng hơn là thái độ lao động, lao động sáng tạo, nhiệt tình cũng là thể hiện văn hoá doanh nghiệp. Lao động hùng hục chưa chắc đã là có văn hoá. Tất nhiên văn hoá giao tiếp là bộ phận cấu thành của văn hoá doanh nghiệp.


Văn hoá doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...


Cấp thứ hai là các giá trị được thể hiện. Giá trị xác định những gì mình nghĩ là phải làm. Nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị này gồm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước.


Cấp thứ ba là các ngầm định. à?ó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.


Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá mới trường tồn được. Một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn được phải có nền văn hoá rất mạnh. Văn hoá doanh nghiệp không nằm ngoài phạm trù đó. Phải coi văn hoá như tôn chỉ mục đích của doanh nghiệp mình. Vì vậy xây dựng văn hoá doanh nghiệp là cấp bách, cấp thiết và là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới. Tại sao nhiều công ty cứ đổ vỡ, có nhiều triệu USD vẫn phá sản? Phải chăng, đó là vì không chú trọng tới xây dựng văn hoá mà chỉ dám "đánh quả", "chộp giật"... bất cần biết văn hoá doanh nghiệp ở chỗ nào!


Nói một cách hình tượng thì: "Văn hoá là cái thiếu khi ta đã có tất cả và cái còn lại khi ta đã mất hết". Nếu doanh nghiệp có văn hoá thì trong qua trình kinh doanh có thể lên, xuống vẫn vực lại được. Nhưng không có văn hoá, chỉ có chết. Nhiều người khi đánh giá về doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu. à?iều đó không hoàn toàn đúng. Người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải là ở chỗ đánh giá về cái gọi là: tầm nhìn, xứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.


Nền phông chung của văn hóa dân tộc, trong đó có văn hoá doanh nghiệp là trăm hoa đua nở. à?iều đó không có nghĩa là một hệ thống văn hoá giống hệt nhau. Mà các doanh nghiệp phải tạo cho mình nét văn hoá riêng. Vì giống nhau quá cũng khó phát triển nếu không muốn nói là rất nguy hiểm. Bởi lẽ sự giống nhau về văn hoá trong mỗi doanh nghiệp như thế mới chỉ đảm bảo tính ổn định chứ khó phát triển được.


Coi văn hoá doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của công ty là rất cần thiết, bởi nó đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó như thể ta tâm niệm sống để làm gì, tại sao ta lại sống...?


Khi mỗi công ty xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn đến công ty. Người cha, người mẹ gửi gắm con mình vào công ty nào xây dựng được môi trường văn hoá tốt thì họ cũng yên tâm hơn. Vì vậy, xây dựng cho được một môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của công ty cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanh nghiệp rất nên quan tâm.


Cần làm sao để người lao động một ngày xa doanh nghiệp đã thấy nhớ, đã thấy thiếu đi cái gì đó trong cuốc sống của họ. Cái mà họ thiếu đó không phải đơn thuần là đồng tiền mà là giá trị tinh thần và chỉ đến công ty mới có được. à?iều đó cũng có nghĩa là để người lao động luôn tự hào về công ty, không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hoá trong mỗi doanh nghiệp".


(ST)